İkinci Dünya Savaşı sonrasında hızlı bir restorasyona giren Japonya, gelişmiş sanayi ülkelerine gönderdiği öğrenci ve çalışanlar aracılığıyla edindiği bilgileri merkeze alarak hızlı bir kopyalama evresine girmişti. Bu dönemi, gelişen mühendislik becerileriyle Japonya’nın üretimde üstünlüğü ele geçirdiği 1980’ler takip etti. Bu aynı zamanda Japonya’nın Toyota Üretim Sistemi ve Toplam Kalite Yönetimi gibi üretim yönetimi felsefelerini de dünyaya ihraç edeceği bir dönemin habercisiydi. Öte yandan bugün Çin, sahip olduğu ekonomik ve askeri güçle Japonya’dan çok farklı bir konuma sahip olsa da benzer bir yol izliyor. Giderek imalat kalitesi ve ürün niteliği gelişen Çin, ürettiği yeni yönetim inovasyonlarını da dünyaya yaymaya başladı. Bunun ilk ve belki de, içerdiği piyasacı unsurlardan dolayı, en şaşırtıcı örneği, rendanheyi. Büyük şirket yapılanmasını kökünden değiştirme, hiyerarşisiz yönetim yapıları kurma ve büyük şirketleri girişimcilerle inovatif ve eşit işbirliklerine yönlendirme iddiasındaki bu yönetim inovasyonunun yaratıcısı da, Çin’in Toyota’sı diyebileceğimiz Haier. Peki, Çin kökenli bu kavramın, platformlaşma dönüşümü ve hiyerarşisiz yönetimle ne ilgisi var?Çin Kaynaklı Yönetim İnovasyonu: RendanheyiKüresel ev aletleri ve tüketici elektroniği markası olan Haier sadece ürünleriyle değil, aynı zamanda benimsediği benzersiz iş modeliyle de dünyada dikkat çekiyor. 34.4 milyar dolarlık yıllık cirosuyla beyaz eşya ve ev aletleri alanında dünyanın en büyüklerinden biri olan marka, Whirlpool, LG, Electrolux, Arçelik ve Vestel’in küresel anlamdaki en büyük rakibi.Rendanheyi’nin başarısı uzun yıllardır kuruluşun yönetim kurulu başkanlığını yapan Zhang Ruimin’in şirketi bir mikro-şirketler popülasyonu olarak görmesi ve buna göre yeniden tasarlamasına dayanıyor. Ruimin, Haier’in Çin’deki merkez organizasyonunu bir süre önce, birbiriyle işbirliği ve rekabet içinde olan 10-15 kişilik binlerce küçük şirkete böldü. Ruimin bu şirketleri Haier’in finansalları konsolide edileceği şekilde, hakim ortağı Haier olan mikro-şirketler olarak kurdu. Ek olarak da her bir mikro-şirketin yarıdan az hissesini ilgili şirkette istihdam edilen çalışanlarla paylaştırdı. Böylece, kendisi de bir kamu şirketi olan Haier, Çin’in ideolojik söylemine uygun olarak üretim araçlarının mülkiyetini doğrudan çalışanlarıyla paylaştı. Bu mikro-şirketler bir yandan Haier platformu üzerinde Haier markasına hizmet verirken hem birbirleriyle ve hem de dışarıdaki küçük şirketlerle rekabet ediyor. Böylece çalışanlar bürokratik kontrolle değil, piyasa rekabetiyle kontrol edilir hâle geldi. Rendanheyi’nin özündeki hisse yapısı, bir yandan çalışanların inisiyatif almasını teşvik ederek mikro-şirketlerin daha yenilikçi, daha esnek ve müşteri ihtiyaçlarına daha duyarlı hâle gelmesini sağlarken; diğer yandan da daha tasarruflu, rekabetçi ve çevik olmaya zorlayarak kârlılık hedefine yaklaştırıyor.Çince'de "insan" (ren 人) , "iş veya müşteri ihtiyaçları" (dan单) ve bu ikisinin arasındaki “bütünlük, bağlantı, sinerji” (heyi 合) nin bir araya gelmesiyle oluşan rendanheyi (人单合) “üretici-müşteri sinerjisi” anlamına geliyor ve Haier tarafından “işçilerin ve müşterilerin değerlerinin ayarlanması, uyumlanması” olarak tercüme ediliyor. Kavramın kökeninde ise Lao Tzu’nun Taoist, “TianRenHeYi” yani “doğa ve insanın birliği” kavramı yatıyor. Bu yaklaşım, bireylerin yeteneklerini ve motivasyonunu iş süreçleriyle mükemmel bir şekilde eşleştirmeyi hedefliyor. Haier, bu felsefeyi üreterek ve benimseyerek, hiyerarşik yapılarından büyük ölçüde vazgeçmiş ve yerine küçük, özerk iş birimleri oluşturmuş durumda. Her yıl düzenlediği rendanheyi konferanslarıyla bu felsefenin dünyaya yayılmasına, bir zamanlar Toyota’nın toplam kalite akımında yaptığı gibi, öncülük ediyor.Böylece, Haier ve rendanheyi felsefesi, modern iş dünyasında büyük şirketlerin nasıl daha çevik ve odaklı hâle gelebileceğine dair bir örnek olarak tüm dünyanın ilgisini çekiyor. Büyük bir hiyerarşik yapının yerine binlerce küçük şirketten oluşan bir popülasyonu koyunca, aslında ana şirketi de bir mikro-şirketler platformu haline dönüştürmüş oluyorsunuz. Çatı şirket Haier’in borsa açıklamalarına bakılırsa bu yapı daha şimdiden önemli maliyet avantajları ve kârlılık artışları yaratmaya başlamış bile.Hiyerarşisiz Yönetim: Daha Az Yönetici, Daha Fazla Piyasa2009 yılında Nobel Ekonomi ödülünün kazananlarından Oliver E. Williamson, "İktisadî bakımdan firmaların kontrol ve işletilmesi, özellikle firmaların sınırları, analizi" alanında yaptığı çalışmalarla bu ödüle hak kazanmıştı. Wlliamson bu değerlendirmeye temel teşkil eden 1975 tarihli Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications kitabında, karmaşık işleri yerine getirmek konusunda iki temel yönetişim yaklaşımı olduğundan bahseder. Bunlar da piyasa (yani pazaryeri) ve hiyerarşi (yani organizasyon) temelli yapılara karşılık geliyor.Hiyerarşisiz yönetim, tanımı gereği daha piyasacı ve aktörleri olan mikro-şirket veya girişimcilerin rekabet ettiği bir yönetimdir. Adından da anlaşılacağı gibi, geleneksel yönetim kademesinin belirgin sınırlarını ortadan kaldırmayı amaçlayan bu yapıda, şirket boyu küçülür, yöneticilerin ve çalışanların arasındaki "duvarlar" yıkılır ve çalışanlar, hissedar/girişimci olarak yönetime iştirak eder. Çin’in siyasi ve sosyal ortamında bunun nasıl başarılabileceği önemli bir araştırma konusu olsa da hiyerarşisiz yönetim herkesin fikirlerini özgürce ifade edebileceği, mikro-şirketin yönetimine katkıda bulunabileceği ve yönünü etkileyebileceği bir ortam yaratmayı hedefler.Birer yönetişim alternatifi olarak hiyerarşi ve piyasayı kısaca açıklayalım. Diyelim ki uzaya gitmek istiyorsunuz. İki seçeneğiniz var: Ya NASA’yı kurarsınız ya da müşteri olarak pazara çıkıp SpaceX veya Virgin Galactic gibi girişimlerden hizmet alırsınız. Konu uzaya çıkmak değil buzdolabı yapmak olunca, hiyerarşik yönetime tüm dünyadaki geleneksel imalat şirketleri, daha fazla piyasacı yönetim şekline de Çinli Haier’in platform yapısı karşılık geliyor. Soğuk Savaş döneminde SSCB’nin temsil ettiği merkezi planlama anlayışına karşı piyasa yaklaşımının şampiyonluğu ABD ve Batı Avrupa’daydı. Oysa bugün piyasacı bir yönetim şeklinin şampiyonluğunu (kabul etmeseler de) Çin’e kaptırıyor olmaları oldukça ilginç bir görünüm teşkil ediyor. Benzeri piyasalaşma eğilimi, özellikle Birleşik Krallık’ta bankacılık sektöründe, çeşitli regülasyonlarla belirmeye başlamış olsa da, rendanheyi, Birleşik Krallık düzenlemeleriyle hayat bulan açık bankacılıkta olduğundan çok daha derin bir platformlaşmayı gündeme getiriyor.Çalışan Hissedarlığı, Karar Verme ve Sorumlulukların ArtırılmasıÖncelikle hiyerarşisiz bir yapı, hissedar statüsüyle sorumlulukları artan çalışanlara daha fazla özerklik sunuyor. Bu yaklaşım, hissedar-çalışanların (veya şirket sahibi yöneticilerin) kendi görev ve projeleri üzerinde daha fazla kontrol sahibi olmalarını sağlıyor. Ayrıca, çalışanların kendi mikro-şirketlerinde karar verme sürecine daha aktif bir katılmasına da olanak tanıyor. Bu yaklaşım, çalışanların hem kendi potansiyellerini maksimize etmelerini hem de mikro-şirketin genel hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunmalarını teşvik ediyor. Büyük yapıda, eğer mikro-şirketiniz başarılı değilse, rakip bir mikro-şirket, Haier ağının içinden veya dışından gelerek, orta vadede sizin yerinizi alır.Günümüzün kurumsal şirketlerindeki geleneksel hiyerarşik yapıları, çalışanların yaratıcılığını ve inovatif davranışlarını sınırlıyor. Öte yandan hiyerarşisiz yönetim, bu sınırlamaları ortadan kaldırarak çalışanların yaratıcı potansiyellerini açığa çıkarıyor. Fikirlerin serbestçe akabileceği, farklı perspektiflerin bir araya gelebileceği ve yenilikçi çözümlerin doğabileceği bir ortam, şirketin sürekli olarak gelişmesine ve rekabetçi kalmasına olanak tanıyor. Böylece bir büyük dünya devi, kendi bileşeni küçük şirketler eliyle girişimler gibi çevik (agile) davranış gösterebiliyor; platform üzerinden girişimlerle bağlantılar kurarak daha sağlıklı ve rekabetçi ilişkiler oluşturabiliyor. Rendanheyi ile radara giren hiyerarşisiz yönetim, uygulama için dev zorluklar barındırsa da büyük şirketlerin hem iç dinamiklerini hem de dış pazar koşullarına nasıl tepki verdiklerini radikal bir şekilde değiştirme potansiyeline sahip.Yaklaşan Büyük ÇarpışmaDijital çağın yükselmesiyle birlikte, "platformlaşma" kelimesi iş dünyasının diline pelesenk oldu. Ancak bu kavramın derinliklerine indiğimizde, sadece moda bir terimden daha fazlasını ifade ettiğini görüyoruz. Özellikle büyük şirketler için platformlaşma, rekabetçi kalmak ve teknolojik dönüşümü benimsemek adına kritik bir öneme sahip. Mikro-şirketlerin uyum ve rekabet içinde bir arada çalışması, geleneksel şirketlerin platformlaşmasına yönelik önemli bir yönteme işaret ediyor. Elbette başka platformlaşma yaklaşımları da mümkün. Platformlaşma çeşitli hizmet, ürün ve işlevleri bir platform altında, bir pazaryeri kurgusunda birleştiren iş modelini ifae ediyor. Bu model, kullanıcıların, sağlayıcıların ve diğer ilgili tarafların bir araya gelerek etkileşimde bulunduğu bir ekosistem oluşturuyor. Airbnb, Uber ve Amazon gibi şirketler, bu kavramı benimseyerek küresel piyasalarda önemli bir etki yarattılar. Platform şirketlerine dönüşerek sosyal güvence ve çalışan hakları bakımından kayıplara yol açsalar da büyük şirketleri küçük şirket kolonilerine çevirdikleri için önemli bir dönüşümü temsil ediyorlar.Platformlar birey veya işletmelerin belirli hizmetlere erişimini kolaylaştırırken hizmet sağlayıcılarına da geniş bir müşteri tabanına ulaşma fırsatı sunuyor. Bu yapının en büyük avantajı, ölçek ekonomisini sağlayacak seviyeye daha kolay erişmeleri. Platform üzerinde çok sayıda şirket ve kullanıcının bir araya gelmesi ve oluşan büyük verinin analizi sayesinde daha nitelikli kişiselleştirilmiş hizmetleri ve yeniliği, ölçek ekonomisi koşullarında, daha düşük maliyetlerle ve hızla sunmak mümkün oluyor. Büyük şirketler, özellikle dijitalleşmenin getirdiği hızlı değişim karşısında adaptasyonda zorluklar yaşayabiliyor. Ancak platformlaşma, bu şirketlere hem iç operasyonlarını bir düzene sokma hem de müşteri deneyimini zenginleştirme fırsatı sunuyor. Ayrıca, platformlaşma sayesinde, şirketler yeni gelir akışlarına erişebiliyor, iş modellerini yeniden şekillendirebiliyor ve sektörler arası sınırları aşarak farklı pazarlara genişleyebiliyorlar.Williamson’un attığı temel üzerinde yükselen İşlem Maliyetleri Ekonomisi’ne göre artık şirketlerin pek çok işlemi piyasadan, platformlar üzerinden, temin etmesi daha düşük maliyetli hâle geldi. Yeni teknolojik imkanlar eskiden kontratlara dökülmesi ve kontrol edilmesi imkansız gibi görülen pek çok üretimin dış kaynaktan temin edilmesinin yolunu açıyor. Dolayısıyla, büyük şirketler de uzaktan çalışma, taşeron kullanma, “freelancer” çalışanlar, Endüstri 4.0 ve açık ağ teknolojileriyle pek çok işi kendileri yapmaktan adım adım vazgeçiyor, günden güne küçülüyor.Sonuç olarak, platformlaşma, büyük şirketler için sadece bir seçenek değil, aynı zamanda dijital çağda rakiplere karşı ayakta kalmak ve büyümek için bir zorunluluk. Teknolojiyle uyumlu bir büyüme sağlama arzusu, şirketleri bu dönüşümü hızla benimsemeye itiyor ve geleceğin iş dünyasını şekillendiriyor. Bakalım yıllar önce Inditex’in tasarım ve imalat süreçlerini sanal ekiplerle, rendanheyi benzeri bir yapıya kavuşturarak elde ettiği çeviklikle hızlı moda akımını başlatması ve tüm sektörü arkasından sürüklemesi gibi, Haier de imalat sektörünü ve diğer şirketleri platform dönüşümüne zorlayabilecek mi?Köşe yazarları tarafından burada paylaşılan görüşler, incturkiye.com’a değil, yazara aittir.