Liderler, çalışanlarının kendilerine güvenip güvenmediği konusunda endişelenerek epey zaman harcıyor. Şirket toplantılarındaki sunumlarını özenle hazırlıyor, stratejik kararlarının gerekçelerini açıklıyor ve yöneticileri çalışanlarıyla daha sık iletişim kurmaya teşvik ediyorlar. Ancak Edelman’ın yeni araştırması, iş yerinde güven kaybının en ciddi boyutlara ulaştığı yerin bambaşka bir yer olabileceğini gösteriyor: Birlikte çalışan insanlar arasındaki ilişkiler.Edelman, 2026 İş Yerinde Güven Araştırması kapsamında 10 farklı pazarda 10 binden fazla çalışanla anket yaptı. CEO’lara duyulan güven yüzde 70’ten yüzde 66’ya, doğrudan yöneticilere duyulan güven ise yüzde 79’dan yüzde 72’ye geriledi. Ancak en büyük düşüş, iş arkadaşlarına duyulan güvende yaşandı: Bu oran yüzde 82’den yüzde 73’e düştü.Edelman, kendi araştırmalarında takip ettiği verilerde her üç güven göstergesinin de şimdiye kadarki en düşük seviyesine gerilediğini belirtiyor. Ancak bu değişimler, Ağustos 2024’ten bu yana yaşanan düşüşü gösteriyor ve bu her iş yerinde güvenin aynı ölçüde azaldığı anlamına gelmiyor.Bir şirketin güçlü bir stratejisi ve çalışanların sevdiği bir CEO’su olabilir. Ancak çalışanlar artık birbirlerine güvenmiyorsa şirket yine de ciddi sorunlarla karşılaşabilir. Dolayısıyla mesele yalnızca liderlerin iletişim kurma biçimi olmayabilir. Asıl sorun, çalışanlar arasındaki ilişkilerin zayıflaması olabilir.Dönüşüm yalnızca süreçleri değil, ilişkileri de değiştiriyorEdelman’ın araştırmasına katılanların yüzde 76’sı, bir önceki yıl iş yerlerinde en az bir dönüşüm sürecinden geçtiğini belirtti. Bu süreçlerde en sık karşılaşılan değişiklikler, yapay zekâ uygulamalarının hayata geçirilmesi ve strateji değişiklikleriydi. Araştırma, dönüşüm süreçlerinin iş arkadaşlarına duyulan güvendeki düşüşe doğrudan neden olduğunu ortaya koymuyor. Ancak bulgular, çalışanların değişim sürecini nasıl deneyimlediğiyle güvenin korunması ya da zedelenmesi arasında yakın bir ilişki olduğunu gösteriyor.Edelman’ın araştırmasına katılanların yüzde 76’sı, geçtiğimiz yıl iş yerlerinde en az bir dönüşüm sürecine tanıklık ettiklerini belirtti. Bu süreçlerde en sık karşılaşılan değişiklikler, yapay zekânın iş süreçlerine entegre edilmesi ve strateji değişiklikleriydi. Araştırma, dönüşüm süreçlerinin iş arkadaşlarına duyulan güvenin azalmasına doğrudan neden olduğunu ortaya koymuyor. Ancak bulgular, çalışanların değişim sürecini nasıl deneyimlediğiyle güvenin korunması ya da zedelenmesi arasında yakın bir ilişki olduğunu gösteriyor.Bir şirket yeniden yapılanmaya gittiğinde, yapay zekâyı iş süreçlerine dahil ettiğinde veya performans ölçütlerini değiştirdiğinde çalışanlar daha önce birlikte çalışmadıkları kişilere bel bağlamak zorunda kalabilir, daha önce ortak kullandıkları kaynaklar için birbirleriyle rekabet edebilir ya da kimin kararlarına güvenebileceklerini sorgulamaya başlayabilir. Değişimi destekleyen çalışanlar bile ekip çalışmasını mümkün kılan, birlikte çalışırken alıştıkları işleyişi kaybedebilir.Kurumlar; bilgi paylaşan, kararlarını koordine eden ve birbirlerine karşı sorumluluk üstlenen insanlardan oluşan ağlardır. Bu bağlar zayıfladığında, hiçbir güven verici konuşma tek başına ilişkileri onarmaya yetmez.Güven, insanlar arasında inşa edilirEkiplerin ve kurumların işleyişi üzerine yaptığım çalışmalarda, etkili ekipleri tanımlayan üç özelliğe özellikle dikkat ediyorum: yakınlık, uyum ve bütünlük.Yakınlık, ekip üyelerinin birbirleriyle kurduğu bağları ifade ediyor. Uyum, iletişim kurma ve işleri koordine etme biçimlerindeki sürekliliği anlatıyor. Bütünlük ise ekip üyelerinin neyin önemli olduğu ve hangi hedefe doğru ilerledikleri konusunda ortak bir anlayış geliştirmelerini ve bu doğrultuda birlikte hareket edebilmelerini ifade ediyor.Güven, insanların üzerinde uzlaştığı bir söylemle değil, birlikte yaşadıkları deneyimlerle oluşur. İş arkadaşları verdikleri sözleri tutuyor mu? Bir kriz yaşanmadan önce önemli bilgileri paylaşıyor mu? Fikir ayrılıklarını ilişkilerine zarar vermeden çözebiliyor mu? İnsanlar, bu soruların yanıtını anket doldurmalarından çok önce, günlük iş hayatında birbirleriyle kurdukları ilişkiler üzerinden öğreniyor.Edelman’ın araştırmasında dikkat çeken bir başka bulgu da şu: İş yerindeki dönüşüm sürecini olumsuz deneyimleyen çalışanların, kendilerinden farklı değerlere sahip iş arkadaşlarına duyduğu güven yüzde 50’de kalırken, süreci olumlu deneyimleyenlerde bu oran yüzde 77’ye çıkıyor. Bu fark, aradaki uçuruma hangi uygulamaların yol açtığını tek başına açıklamıyor. Ancak zorlu bir değişim sürecinin, iş yerinde ilişkilerin daha da parçalanmasıyla el ele gidebildiğini gösteriyor.Ekiplere birlikte çalışmak için daha iyi bir neden sununÇözüm, çalışanlardan birbirlerine güvenmelerini isteyen yeni bir kampanya başlatmak değil. Bunun yerine, birlikte çalışarak güven kazanmalarına olanak tanıyın. Değişim süreçlerinde, işleri birbirine bağlı olan çalışanları aynı görüşmelerde bir araya getirin, sorumlulukları netleştirin, işlerin ekipler arasında aksadığı noktaları belirleyin ve insanların suçlanma korkusu yaşamadan sorunları dile getirebileceği düzenli toplantılar yapın.Bu noktada liderler de çalışanlarına farklı sorular yöneltebilir. Yeni stratejiyi anlayıp anlamadıklarını sormakla yetinmek yerine, yardıma ihtiyaç duyduklarında kime başvuracaklarını bilip bilmediklerini, ekipler arasındaki taahhütlerin yerine getirilip getirilmediğini ve doğru kararlar alabilmek için çalışanların birbirlerinin işleri hakkında yeterince bilgi sahibi olup olmadığını sorgulayabilirler. Bu sorular, işlerin hayata geçirilmesini sağlayan ilişkilerin ne kadar sağlam olup olmadığını ortaya koyar.Edelman’ın araştırmasına göre, iş yerindeki değişim sürecini olumlu deneyimleyen çalışanlar, bu süreci olumsuz deneyimleyenlere kıyasla işlerinde daha fazla çaba göstermeye de çok daha yatkın. Bu bulgu, iki durum arasında bir ilişki olduğunu gösteriyor, ama atılacak herhangi bir adımın mutlaka aynı sonucu vereceğini garanti etmiyor. Yine de kurumların neyi değiştirdiği kadar, değişimi nasıl yönettiği de önem taşıyor.Asıl Sınav Toplantıdan Sonra BaşlıyorBir CEO dönüşüm sürecini açık ve anlaşılır biçimde anlatabilir, bir yönetici de bu süreci çalışanlarına tutarlı bir şekilde aktarabilir. Ancak stratejinin hayata geçirilmesi, liderlerin doğrudan kontrol edemediği binlerce küçük etkileşime bağlıdır. Çalışanların bilgi paylaşması, değişen koşullara uyum sağlaması, fikir ayrılıklarını çözmesi ve birlikte ilerleyebilmek için birbirlerine güvenmesi gerekir.Liderlerin Edelman’ın araştırmasından çıkaracağı ders şu: Güveni yeniden tesis etmek için yalnızca üst yönetimin çabası yeterli değil. Güvenin en çok çalışanlar arasında azaldığı düşünüldüğünde, liderlerin kendilerine şu soruyu sorması gerekiyor: Çalışanlar yalnızca yöneticilerine değil, yanı başlarında çalışan iş arkadaşlarına da güvenebiliyor mu?Orijinal Yayın Tarihi: 21 EkimKöşe yazarları tarafından burada paylaşılan görüşler, incturkiye.com’a değil, yazara aittir.Çok daha fazlası için Inc. Türkiye bültenlerine kaydolun.