İnsan kaynakları çalışanlar arasında çok da sevilen bir departman sayılmaz. Hatta birçok kişi İK ile çalışmaktan hoşlanmadığını açıkça dile getiriyor. MyPerfectResume’in yaptığı bir ankete göre, ABD’deki çalışanların yüzde 86’sı insan kaynaklarına yaklaşmaktan çekiniyor ve sorunlarını onlarla paylaşmak istemiyor. Şikâyetini İK’ya iletenlerin yüzde 90’ı ise konunun doğru biçimde ele alınmadığını düşünüyor. BambooHR’ın verileri ise farklı bir gerçeğe işaret ediyor: Startupların yüzde 65’inin hâlâ bir insan kaynakları departmanı bulunmuyor.Ama bunun böyle olması gerekmiyor. Özellikle de kendi şirketinizi kurarken. Kendi işinizi kurmanın en büyük avantajlarından biri, ekibinizi tam da istediğiniz şekilde oluşturabilmenizdir. Buna insan kaynakları da dâhil. Phoenix’te düzenlenen Inc. 5000 konferansında, evcil hayvan sağlık sigortası hizmeti sunan Wagmo şirketinin kurucusu ve CEO’su Christie Horvath ile bu konuyu konuştuk. Horvath, hayalindeki İK ekibini kurma sürecinin bir günde gerçekleşmediğini, hatta yolda pek çok hata yaptığını söylüyor. Ancak sonunda kendi şirketi için en uygun çözümü bulmuş.Horvath bu süreci şöyle anlatıyor:“Kaynakların kısıtlı olduğu bir dönemdeyseniz ki bence startupların büyük çoğunluğu kendini böyle tanımlar, her fazladan doların nereye gideceğine karar vermek gerçekten çok önemli. Üstelik elinizde iki seçenek varken bu karar daha da zorlaşıyor: Geliri doğrudan artıracak müşteri kazanımına yatırım yapmak mı, yoksa İK departmanını yönetecek birini işe almak mı?”Wagmo, bir süre tam da bu sebeple İK’sız çalışmaya devam etti. Ancak şirket A Serisi yatırımını aldıktan sonra, yatırımcılar Horvath’a insan kaynaklarını kurması gerektiğini hatırlattı. Horvath’a göre yatırımcılar İK’yı, şirket içi davaları önlemenin bir yolu olarak görüyor çünkü “bir noktada çalışanlarla ilgili bir sorun yaşanması kaçınılmaz.”Yatırımcıları memnun etmek için Horvath, insan kaynakları alanında uzun bir geçmişe sahip bir “people” (insan ve kültür) başkan yardımcısı işe aldı. Ancak bu kararın sonucunu kendi sözleriyle “tam bir felaket” olarak tanımlıyor. Horvath’a göre işe alınan kişi gerçekten harika bir profesyoneldi, fakat şirketin ihtiyacı olan İK profiline uygun değildi. Uzmanlık alanı “çalışan ilişkileri”ydi, oysa Wagmo’nun o dönemde gereksinimi; “çalışan performans değerlendirmeleri”, “kariyer basamakları” ve “ücret bantları” gibi iç sistemleri kurabilecek biriydi.Bu uyumsuzluk yalnızca deneyim anlamında değil, finansal açıdan da şirkete zarar verdi. Horvath, “15 kişilik bir A Serisi şirketinde, yılda 200.000 doların üzerinde maaş ödemek delilikti” diyerek o dönemdeki hatayı açıkça ifade ediyor. “Eğer bir startup kurucusu olarak ne aradığınızı bilmiyorsanız, gerçekten çok yetkin ama sizin ihtiyacınızı karşılamayan birine yüksek ücret ödeyebilirsiniz.”Sonuçta Wagmo’nun “people” başkan yardımcısı, “uygun bir eşleşme olmadığı” için şirketten dostane biçimde ayrıldı. Ardından Wagmo, yarı zamanlı olarak çalışan bağımsız bir danışmanla çalışmaya başladı. Şirketin “yarı zamanlı İK” rolü verdiği bu danışman, performans değerlendirmeleri ve iç süreçleri kurdu; üstelik aylık yalnızca 7.000 dolar karşılığında, önceki pozisyona kıyasla çok daha düşük bir maliyetle.Şirket büyümeye devam etti ve çalışan sayısı 30’a ulaştı. Gelecekte 10 kişilik ek bir işe alım planlayan Horvath, bu noktada tam zamanlı bir İK rolü oluşturmanın zamanı geldiğini fark etti. Çünkü, onun deyimiyle “30 kişiyi geçtiğinizde iç sorunlar kendiliğinden ortaya çıkmaya başlar.” Ancak bu kez geleneksel bir İK geçmişine sahip birini istemiyordu. Aradığı kişi “girişimci bir ruhu olan, pratik düşünebilen ve gerektiğinde işe doğrudan dâhil olmaktan çekinmeyen” biriydi.Horvath’ın aradığı kişi sonunda zaten kendi ekibindeydi. Son birkaç yıldır yanında çalışan “chief of staff”, yani özel kalem yöneticisi, bu sorumluluğu üstlenmek istediğini söyledi. Horvath, İK deneyimi ve sertifikası olmayan birini bu pozisyona getirmeyi “riskli ama mümkün” olarak tanımlıyor: “Eğer kişi gerçekten öğrenmeye hevesliyse, bu rol sonradan da öğrenilebilir.”Horvath bu süreci şöyle özetliyor:“Onun içinde güçlü bir girişimcilik ateşi var. Daha önce İK’da çalışmadığını çok iyi biliyor ama bu alandan bir koç buldu ve ondan eğitim alıyor. Tüm doğru bileşenlere sahip, yalnızca deneyimi eksik.”Yeni “people officer” yalnızca yönetici koçundan aldığı derslerle yetinmiyor, aynı zamanda kendi çabasıyla İK sertifikasyonu için gerekli eğitimleri ve dersleri de tamamlıyor. Fakat Horvath’a göre onu gerçekten güçlü kılan unsur, şirkete içeriden gelmiş olması. “Zaten ekipte olduğu için diğer çalışanların sıkıntılarını, beklentilerini anlıyor ve onlarla doğal bir güven ilişkisi kurabiliyor.”Wagmo’nun örneğinde, iç adayla kurulan bir İK yapısının şirket kültürü üzerinde fark yarattığı açık. Horvath bu konuda şunu vurguluyor:“Ben şahsen geleneksel olmayan profilleri işe almanın daha kolay olduğunu düşünüyorum. Çünkü bu kişiler büyük şirketlerden taşınmış ezberlerle ya da kalıplaşmış uygulamalarla gelmiyor. İşleri biraz farklı yapıyorlar ve bu her zaman işe yarıyor.”Orijinal Yayın Tarihi: 28 Ekim 2025Köşe yazarları tarafından burada paylaşılan görüşler, incturkiye.com’a değil, yazara aittir.Çok daha fazlası için Inc. Türkiye bültenlerine kaydolun.