Yazdan bir anda çıktıkÇok hızlı bir mevsim geçişiyle, asansörde kat bilgisini görmeden aşağı inercesine yazdan çıkarak sonbaharın yoğun temposuna girdik ve zihnimiz buna henüz yetişemedi. İnsan zihni bu kadar keskin geçişleri sanıldığı kadar kolay karşılamıyor. Hal böyleyken, aynı anda pek çok şeye ihtiyacımız olduğu ortaya çıktı: akıl sağlığımızı korumaya, karşı karşıya olduğumuz farkındalıksız filtrelere karşı dikkatli olmaya, bütün bunları yaparken kendimizi mutlu etmeye ve başarılarımızla kendimizi gerçekleştirmeye. Bir de maruz kaldığımız haber gerçekliği var ki, içinde gerçekle doğru arasındaki farkı görmeye her zamankinden çok ihtiyacımız var. Az önce andığım farkındalıksız filtrelerin de aslında bir adı var: Amos Tversky ile Daniel Kahneman 1974'te, belirsizlik karşısında zihnin kestirme yollara (heuristics) başvurduğunu ve bu kestirmelerin zaman zaman ciddi, sistematik hatalara (biases) yol açtığını göstermişti.Aynı yeşili görüyor muyuz?Homo sapiens yaklaşık 300 bin yıldır yeryüzünde. Ne var ki bunca zamandır birlikte yaşadığımız hâlde, hâlâ hepimizin aynı yeşil rengi dahi görüp görmediğini kanıtlayamıyoruz.John Locke, bugün "ters tayf" (inverted spectrum) problemi olarak bilinen bu soruyu daha 1690'da sormuştu: Bir menekşenin benim zihnimde uyandırdığı renk, sizin zihninizde bir kadife çiçeğinin uyandırdığı renk olabilir mi? Kimse başkasının zihnine giremediği için bunu hiçbir zaman bilemeyiz; yine de ikimiz aynı çiçeğe aynı adı vermeyi sürdürür ve hiç karışıklık yaşamayız.Teoriler tam da bu boşlukta işe yarıyor. Davranış bilimci Fred Kerlinger teoriyi, olguları açıklamak ve öngörmek için değişkenler arasındaki ilişkileri ortaya koyan, birbirine bağlı kavramlar, tanımlar ve önermeler bütünü olarak tanımlar. Daha sade ifade etmemiz gerekirse teori, "Bu neden oluyor?" sorusuna verilmiş sınanabilir bir cevaptır. Model ise o cevabın sadeleştirilmiş haritasıdır, çünkü gerçeğin tamamını değil, yalnızca karar vermek için ihtiyaç duyduğumuz kısmını gösterir. İstatistikçi George Box'ın meşhur cümlesiyle söylersek, aslında bütün modeller yanlıştır, ama bazıları işe yarar ("All models are wrong, but some are useful")."Derdini seç, teorini bul" tadındaki okumaları zihnimiz bu yüzden çok seviyor; belirsizliğe bir isim koymak onu yönetilebilir kılıyor. Ben de bu rehbere tam buradan, iş dünyasının bugünkü dertleriyle başlamak istedim.Yüzde 80 ile yüzde 6 arasındaki boşlukMcKinsey'nin Ağustos sonunda yayımladığı ve 97 ülkeden 1.719 katılımcıya dayanan 2026 yapay zekâ araştırması, iş dünyasının günümüz ruh hâlini özetleyen bir çelişki barındırıyor. Katılımcıların yüzde 80'i yapay zekânın kişisel verimliliklerini artırdığını söylüyor; buna karşılık kurumlarının faiz ve vergi öncesi kârının (FVÖK) en az yüzde 5'ini yapay zekâya bağlayan ve bu etkiyi önemli bulanların oranı yalnızca yüzde 6. Bu, yapay zekânın şirketlere hiç dokunmadığı anlamına gelmiyor, çünkü katılımcıların yüzde 37'si en azından bir miktar FVÖK katkısı bildiriyor. Ama tablo açık: Bireyler hızlanıyor, kurumsal finansal etki ise aynı hızda yaygınlaşmıyor.Bu durum yeni bir krizmiş gibi görünebilir ama değil. İktisat, psikoloji ve pazarlama literatürü, bugün "yapay zekâ dönüşümü", "tükenmişlik" ya da "görünürlük krizi" olarak adlandırdığımız sorunların hemen hepsine on yıllar önce bir isim verdi.Bu yüzden aşağıdaki sorular teoriden değil, dertten başlıyor ve hepsi üç kıtlığın etrafında toplanıyor: dikkat, anlam ve güven.Birinci kıtlık: DikkatNobel ödüllü iktisatçı Herbert Simon 1971'de, internet daha ortada yokken, bilgi bolluğunun dikkat yoksulluğu yarattığını yazmıştı; bugün dikkat ekonomisi (attention economy) dediğimiz alanın çıkış noktalarından biri bu cümle."Çok çalışıyoruz ama neden büyümüyoruz?"Teori: Pareto İlkesi (Pareto Principle) ve Azalan Verimler Yasası (Law of Diminishing Returns)Vilfredo Pareto'nun servet ve gelir dağılımı üzerine gözlemini, kalite yönetiminin öncüsü Joseph Juran "hayati azınlık, önemsiz çoğunluk" diye genelleştirdi; buna göre sonuçların büyük kısmı küçük bir girdi grubundan gelir. Klasik iktisadın azalan verimler yasası da buna önemli bir not ekler: Aynı alana eklenen her emek, bir noktadan sonra daha az getirir.Şirkette bunun karşılığı, on iki kanalda yürüyen ama yalnızca ikisinin iş yaptığı bir iletişim planı ya da aynı anda yürüyen onlarca yapay zekâ pilotu olabilir. Hayatta ise her davete evet demek, her işe eşit enerji vermek demek. Dolayısıyla sorulacak soru basit: Hangi işi bıraksak kimse fark etmez?Popüler Dörtlü Ocak (Four Burners) imgesi de aslında aynı şeyi söylüyor: İş, aile, sağlık ve arkadaşlığın hepsini aynı anda yüksek ateşte tutamazsınız. Bu bir teori değil, David Sedaris'in 2009'da The New Yorker'da yayımlanan "Laugh, Kookaburra" denemesiyle yayılan bir metafor; yine de seçmenin bedelini mutfağa taşıyarak şunu hatırlatıyor: Strateji, neyi aynı anda yapamayacağınızı kabul etmekle başlar."Beğeniyorlar ama neden almıyorlar?"Teori: Fogg Davranış Modeli (Fogg Behavior Model) ve seçim fazlalığı (choice overload)Stanford'dan BJ Fogg'un modeline göre bir davranışın gerçekleşmesi için üç şeyin aynı anda bulunması gerekir: motivasyon, yapabilme kolaylığı ve doğru anda gelen bir tetikleyici. Yani istemek tek başına yetmez. Sheena Iyengar ile Mark Lepper'ın 2000 tarihli ünlü reçel deneyi (jam study) de seçenek çoğaldıkça satın almanın azalabildiğini göstermişti; ne var ki bu bulgunun sınırları var ve onlara yazının sonunda döneceğim.Markaya sorulacak soru şu: Müşteri ikna olmadığı için mi almıyor, yoksa karar vermek gereğinden zor olduğu için mi? Bazen üç adım fazla bir form ya da yedi paketli bir teklif, en ikna edici kampanyayı bile sessizce öldürebiliyor.İkinci kıtlık: Anlam"Yapay zekâ kullanıyoruz ama neden hızlanmadık?"Teori: Goodhart Yasası (Goodhart's Law), Yapılacak İş (Jobs to Be Done), Sosyal Karşılaştırma Teorisi (Social Comparison Theory) ve Kayıptan Kaçınma (Loss Aversion)İngiliz iktisatçı Charles Goodhart'ın 1975'te para politikası üzerine yaptığı gözlem, bugün en çok şu cümleyle biliniyor: Bir ölçüt hedefe dönüştüğünde iyi bir ölçüt olmaktan çıkar. Bu formülasyon aslında muhasebe tarihçisi Keith Hoskin'e ait; antropolog Marilyn Strathern ise 1997'de üniversitelerdeki denetim kültürünü eleştirirken onu aktararak yaygınlaştırdı. "Yapay zekâ kullanım oranı" da bugün pek çok şirkette tam olarak böyle bir hedef: ölçülüyor, raporlanıyor ve sunumlara giriyor.Hâlbuki pazarlamanın en eski derslerinden biri bu tuzağı çoktan anlatmış. Theodore Levitt'in aktardığı üzere insanlar çeyrek inçlik matkap ucu istemez, duvarda çeyrek inçlik bir delik ister. Clayton Christensen bu fikri "yapılacak iş" teorisine dönüştürdü; ona göre müşteri bir ürünü, hayatındaki bir işi halletmek için "kiralar". Aynı mantıkla şirket de yapay zekâyı ancak belli bir işi halletmek için kiralıyorsa değer üretir.McKinsey bulguları da bu yorumla uyumlu. Yapay zekâdan önemli kâr etkisi bildiren yüzde 6'lık grubun yüzde 73'ü iş akışlarını kökten yeniden tasarladığını söylüyor, diğerlerinde ise bu oran yüzde 25. Bu bir nedensellik kanıtı değil, ama dikkat çekici bir birliktelik. Bireysel karşılığı da tanıdık: Günde on iki uygulama kullanan ama hiçbir işini bitiremeyen bir çalışan düşünün. Sorun araç eksikliği değil; problemin teşhisinde olabilir mi? Bu tabloyu besleyen bir duygu daha var: geride kalma korkusu. Leon Festinger'in 1954'te gösterdiği gibi, nesnel bir ölçüt olmadığında kendimizi başkalarına bakarak değerlendiririz; Kahneman ile Tversky'nin 1979 tarihli Beklenti Teorisi'ne (Prospect Theory) göre de kayıp, aynı büyüklükteki kazançtan daha ağır gelir. Bu yüzden "rakip kullanıyor" cümlesi, "bize şu kadar kazandıracak" cümlesinden daha hızlı bütçe açtırıyor; oysa rakip kullandığı için alınan teknoloji strateji değil, tepkidir."Kriz var ama insanlar neden hâlâ bazı şeylere para harcıyor?"Teori: Zihinsel Muhasebe (Mental Accounting)Richard Thaler'in 1985'te ortaya koyduğu zihinsel muhasebe kavramına göre insanlar parayı tek bir bütçe olarak görmez; "kendime ayırdığım", "çocuğum için", "gelecek için" ve "hak ettiğim küçük kaçamak" zihinde ayrı kavanozlarda durur. Bu yüzden ekonomik baskı her kategoriyi aynı biçimde vurmaz ve tüketici büyük alışverişi ertelerken küçük ödülü sürdürebilir. Estée Lauder'ın yönetim kurulu başkanı Leonard Lauder'ın 2001 sonrasında ruj satışlarındaki artışa dikkat çekmesiyle popülerleşen "ruj endeksi" (lipstick index) de bu davranışın en bilinen örneği.Yüksek enflasyon yaşayan ülkelerde haliyle, bu kavanozlar neredeyse her ay yeniden çiziliyor. Dolayısıyla markalar için mesele yalnızca fiyat değil, ürünün hangi kavanoza girdiği, yani duygusal meşruiyeti.Üçüncü kıtlık: Güven"Müşteri deneyiminden geriye nasıl bir izlenim kalıyor?"Teori: Sadece Maruz Kalma Etkisi (Mere Exposure Effect) ve Tepe-Son Kuralı (Peak-End Rule)Robert Zajonc 1968'de, bir şeye tekrar tekrar maruz kalmanın ona karşı sempatiyi artırdığını gösterdi; Robert Bornstein'ın 1989'da 208 deneyi bir araya getiren meta-analizi de etkinin sağlam olduğunu doğruladı. Reklamcılığın "frekans" inancı büyük ölçüde buna dayanır, ama bu etkinin bir sınırı var. Bornstein, Kale ve Cornell'in 1990'da not ettiği gibi, laboratuvar çalışmalarında beğeni 10-20 tekrardan sonra yataylaşabiliyor, hatta düşebiliyor. Bu, bütün reklamlar için geçerli bir tekrar sınırı değil; yine de sıklığın tek başına yetmediğini hatırlatıyor. Her gün içerik yayımlayıp hiçbir içeriğiyle iz bırakmayan marka da, LinkedIn'de çok aktif olduğu hâlde nasıl biri olduğu anlaşılmayan profesyonel de bu sınıra takılabiliyor.Deneyimin sonradan nasıl değerlendirildiğini ise başka bir şey belirliyor. Kahneman ve arkadaşlarının 1993'teki çalışması, yaşadığımız bir deneyimi geriye dönüp değerlendirirken bütününe değil, en yoğun anına ve sonuna baktığımızı gösterdi. Şirketler bütçelerinin büyük kısmını ilk temasa harcıyor; oysa müşterinin aklında kalan izlenimi çoğu zaman fatura, iade ya da veda anı belirliyor."Kişisel markam var ama ne işe yaradığını bilmiyorum."Teori: Sinyal Teorisi (Signaling Theory) ve Konumlandırma (Positioning)Michael Spence 1973'te iş piyasasında sinyalleşmeyi anlatırken basit bir şey söyledi: Karşı taraf gerçek kalitenizi göremiyorsa, taklit edilmesi pahalı sinyallere bakar. Diploma da bu yüzden işe yarar; herkes onu kolayca edinemez.Yapay zekâ ise bu dengeyi değiştiriyor. Kusursuz bir metin, şık bir sunum ya da akıcı bir gönderi artık çok az emekle üretilebildiği için, bunlar tek başına yetkinliği ayırt etmekte daha zayıf göstergeler hâline gelebilir. Bu yüzden taklit edilmesi zor olan şeyler öne çıkıyor: tutarlılık, kanıt ve zamanla biriken bir duruş.Önce derdinizi seçin, sonra teorinizi bulun. Çünkü iyi strateji bazen cevabı bulmakla değil, yaşadığınız şeyin adını doğru koymakla başlar.Kutu 1: Hangi derde hangi teori?Yaşadığınız durumBakılacak teoriTek cümlelik özüÇok çalışıyoruz ama büyümüyoruzPareto İlkesi (Pareto Principle), Azalan Verimler (Diminishing Returns)Sonucun çoğu az sayıda girdiden gelir; fazlası yorgunluk üretir.Her şey öncelikli, hiçbir şey ilerlemiyorFırsat Maliyeti (Opportunity Cost, Wieser)Bir seçimin bedeli, vazgeçilen en iyi alternatiftir.Beğeniyorlar ama almıyorlarFogg Davranış Modeli (Fogg Behavior Model)Motivasyon, kolaylık ve tetikleyici aynı anda olmalı.Yapay zekâ kullanıyoruz ama hızlanmadıkGoodhart Yasası (Goodhart's Law), Yapılacak İş (Jobs to Be Done)Hedefe dönüşen ölçüt anlamını kaybeder.Herkes yapıyor, geride mi kaldık?Sosyal Karşılaştırma (Social Comparison), Kayıptan Kaçınma (Loss Aversion)Nesnel ölçüt yoksa başkalarına bakar, kaybı kazançtan ağır hissederiz.Kriz var ama bazı harcamalar sürüyorZihinsel Muhasebe (Mental Accounting, Thaler)Para zihinde ayrı kavanozlarda tutulur.Sürekli görünüyoruz ama iz bırakmıyoruzSadece Maruz Kalma Etkisi (Mere Exposure Effect)Tekrar sempati yaratır, ama bir noktadan sonra etkisi yataylaşabilir.Müşteri deneyiminden geriye kötü bir izlenim kalıyorTepe-Son Kuralı (Peak-End Rule)Deneyim, en yoğun anı ve sonu üzerinden değerlendirilir.Kişisel markam var ama ne işe yarıyor?Sinyal Teorisi (Signaling Theory), Konumlandırma (Positioning)Kolay üretilen bir gösterge, yetkinliği ayırt etmekte zayıf kalır.Kutu 2: Bir sonraki yönetim toplantısından önce üç soruÖlçtüğümüz şey hedefin kendisi mi, yoksa hedefe giden bir işaret mi?Hangi işi bıraksak müşterimiz fark etmez?Bizimle çalıştıktan sonra müşteri hangi kararı daha iyi veriyor?Köşe yazarları tarafından burada paylaşılan görüşler, incturkiye.com’a değil, yazara aittir.Çok daha fazlası için Inc. Türkiye bültenlerine kaydolun.