Dünyanın dört bir yanında binlerce şirket, “en iyi yetenekleri” işe aldığını söyler. Elbette her şirketin gerçekten en iyi insanlardan oluşması mümkün değil. Ama bu, neredeyse tüm kurumların aynı iddiayı sahiplenmesine engel olmuyor. McKinsey’nin birkaç on yıl önce popülerleştirdiği “yetenek savaşı” kavramı da o günden bu yana etkisini giderek artırdı. Bugün şirketler, en iyi çalışanları kendilerine çekmek için her zamankinden daha yoğun bir rekabet içinde.Startupların en yetenekli ekipleri kurmak için başvurduğu yollardan biri, mülakatlarda olumsuz geri bildirim alan adayları elemek. Rekabetin çok yüksek olduğu pozisyonlarda bu çoğu zaman, görünürde hiçbir kusuru olmayan, özgeçmişine bakıldığında bugüne kadar denediği her şeyde başarılı olmuş adayları işe almak anlamına geliyor.Google da bir dönem böyle işe alım yapıyordu. 2000’lerin başında, her gün binlerce özgeçmişin geldiği bir dönemde şirket son derece seçici davranabilecek konumdaydı. Kariyerinde çok başarılı olmuş kıdemli adaylar bile üniversitedeki notları düşük olduğu için elenebiliyor; prestijli üniversitelerden ve şirketlerden gelen adaylara çok büyük önem veriliyordu. Böyle işe alım yapmak kulağa iyi gelebilir. Ancak Google yıllar sonra en iyi performans gösterenlerin kusursuz adaylar olmadığını fark etti. Asıl fark yaratanlar, güçlü yönleri zayıflıklarını gölgede bırakacak kadar belirgin olan adaylardı.Güçlü ve zayıf yönler çoğu zaman aynı madalyonun iki yüzüdür. Hep başarılı görünmüş bir aday, çoğu zaman risk almaktan kaçınmış olabilir. David Foster Wallace, tenis üzerine yazılarında güçlü ve zayıf yönler arasındaki bu keskin dengeyi anlatır. Dünyanın, dünya çapındaki sporcuların başarılarına hayran olduğunu; ama o başarıların arkasındaki fedakârlıkları, örneğin akademik öğrenmeden feragat ederek antrenmanlarda geçirilen binlerce saati hatırlamaktan hoşlanmadığını söyler. Buna rağmen profesyonel sporcular yalnızca güçlü yönleri üzerinden seçilir ve ödüllendirilir. Bu da söz konusu zayıflıkları atletik kariyerleri açısından önemsiz hâle getirir.1967 tarihli klasik eseri The Effective Executive’da, yönetim düşüncesinin kurucu isimlerinden Peter Drucker, Japon yöneticilerle çalışırken yaşadığı bir farkındalığı anlatır. Drucker onlarla Amerikan tipi performans değerlendirme yöntemlerini paylaşıyordu ancak Japon yöneticilerin bu konuya pek ilgi göstermediğini fark etti. Nedenini sorduğunda, yöneticilerden biri bu yaklaşımın kendileri için çok kullanışlı olmadığını söyledi. Çünkü Drucker’ın anlattığı yöntemler, insanların zayıf yönlerini tespit etmeye odaklanıyordu. Oysa Japon şirketlerinde, geleneksel ömür boyu istihdam anlayışı nedeniyle çalışanların kusurlarını bilmek o kadar da belirleyici değildi. Çünkü onları işten çıkarmaya dönük bir mekanizma yoktu. Bu yüzden Japon liderler, çalışanları zayıflıklarına göre değerlendirmek yerine yeteneklerine en uygun rollere yerleştirmeye odaklanıyordu.Drucker daha sonra Abraham Lincoln’ün Amerikan İç Savaşı sırasında benzer bir farkındalık yaşadığını anlatır. Lincoln, art arda üç general görevlendirmişti. Üçü de kâğıt üzerinde belirgin bir zayıflık taşımıyordu ama hiçbiri Birlik Ordusu’nu zafere taşıyamadı. Bunun üzerine Lincoln, komutanının özgeçmişte kusursuz görünmesi gerektiği fikrinden uzaklaştı ve Ulysses S. Grant’e yöneldi. Grant birçok alanda başarısız olmuştu. Savaştan önce babasının deri ürünleri dükkânında tezgahtar olarak çalışıyordu.Grant kötü giyiniyordu, Lincoln’ün daha önce göreve getirdiği resmî lider profiline uymuyordu ve yıllar önce alkol bağımlılığı söylentileri arasında ordudan ayrılmıştı. Ama olağanüstü idari becerisi, saldırı altında paniğe kapılmaması ve durmaksızın ileri gitme kararlılığı, başka kimsede bulunmayan güçlü bir kombinasyondu. Sonunda başarılı olan da Grant oldu. Daha sonra Lincoln’e Grant’in içki alışkanlıkları sorulduğunda, rivayete göre onun hangi viskiyi içtiğini öğrenmek istediğini, böylece diğer generallerine de birer fıçı gönderebileceğini söylemişti.İşe alımda kilit güçlü yönlere odaklanıp bazı zayıflıkları görmezden gelmenin faydası, Moneyball kitabı ve filmine konu olan Billy Beane ve Oakland Athletics örneğinde de görülür. Beyzbol gözlemcileri geleneksel olarak “göz testi”ne güvenir ve beş yönlü oyuncular arardı: İyi vuruş yapan, güçlü vuran, sert atış yapabilen, hızlı koşan ve sahada iyi savunma oynayan sporcular. Beane ve ekibi bunun verimsiz ve sorunlu bir strateji olduğunu fark etti. Bunun yerine farklı nicel metriklere dayalı bir takım kurmaya yöneldiler. Örneğin gözlemcilerin gözüne ne kadar zayıf görünürse görünsün, istatistiksel olarak base’e ulaşma katkısı yüksek olan oyuncuları aradılar. Ardından piyasanın hak ettiği değeri vermediği, kusurlu görülen birçok oyuncuyu kadroya kattılar. Sonuç tarihî bir sezon oldu: Takım, üst üste 20 maç kazanarak Amerikan Ligi rekoru kırdı.Zayıflıklar yerine güçlü yönlere odaklanma fikri, aslında yapay zekâyı kullanma biçimimiz için de geçerli. Pek çok insan, halüsinasyonlar gibi algılanan zayıflıkları nedeniyle yapay zekâyı tamamen gözden çıkarıyor. Oysa yapay zekâyı gözden çıkarmak, onun güçlü yönlerini de yok saymak anlamına geliyor. Sonuçta yapay zekâ, insan bilgisinin toplamını benzersiz bir şekilde bir araya getirerek bugüne kadar sahip olduğumuz tüm araçlardan daha hızlı yanıtlar verebiliyor. Bu yanıtları elbette kesin hüküm gibi değil, yaklaşık ve kontrol edilmesi gereken çıktılar olarak görmek gerekir. Ama yapay zekâ güçlü olduğu alanlarda nesnel olarak insanüstü. O hâlde kendinize ve kurumunuza yardımcı olması için onu neden kullanmayasınız? Yapay zekâ, teknolojilerin Ulysses S. Grant’i olabilir: En iyi yaptığı şeyde herhangi bir insandan daha iyi ama zaman zaman viskiye meyilli.Pek çok kurum, zayıflıkların çoğu zaman tek başına eleme nedeni olmadığını öğrendi. Büyük organizasyonların bireysel kusurları dengeleme yolu, birbirini tamamlayan becerilere sahip ekipler kurmak oldu. Steve Jobs, yetenekli ekip üyelerinin birbirlerinin kusurlarını dengelediğini ve böylece yeteneklerinin parlamasına alan açtığını söylemişti. Google da yıllarca kusursuz CV’ler aradıktan sonra, zaman içinde en iyi performansı gösteren kişilerin mülakatlarda bir zayıflık nedeniyle eksi yazılan ama güçlü yönleri o kadar belirgin olduğu için diğer mülakatçıların işe alınmaları konusunda ısrar ettiği adaylar olduğunu keşfetti. Bu adaylar sonunda Google’ın en değerli çalışanlarından bazılarına dönüştü.Elbette her zayıflık görmezden gelinemez. Her yönetici sağduyulu davranmalı; ekibe ya da şirkete zarar verecek tehlikeli kusurları veya olumsuz davranışları kabul etmemeli. Ama bir aday, değerlendirildiği işin temel alanlarında güçlü olduğunu kanıtladıysa, o yeteneği geliştirmek için başka alanlardaki bazı zayıflıkları ikinci plana atmış olması son derece mümkündür. Birden fazla şirketin gerçekten “en iyi insanlara” sahip olabilmesinin nedeni de tam olarak budur: Amaç, belirli bir zamanda, belirli bir kurum için en yetenekli kişileri bulmaktır. Ve o kusursuz çalışanlar büyük ihtimalle oldukça kusurludur. Yeter ki bu kusurlar güvenle görmezden gelebileceğiniz ya da ekip içinde dengeleyebileceğiniz türden olsun.Köşe yazarları tarafından burada paylaşılan görüşler, incturkiye.com’a değil, yazara aittir.Çok daha fazlası için Inc. Türkiye bültenlerine kaydolun.