2020 baharında, salgının başladığı dönemde, dünyanın büyük otomobil üreticileri aynı hesaplamayı yaptılar. Pandemi yayılınca talep çökecek diye varsaydılar. Küresel çip endüstrisinin kapasitesi zaten sınırlıydı, üstüne de yanlış varsayımlar eklendi. Tahminleri doğrultusunda çip siparişlerini iptal ettiler. Boşalan kapasite dizüstü bilgisayarlar ve oyun konsollarına kaydı. Alınan bu kararlar kağıt üzerinde rasyonel görünüyordu. Talep düşecekse neden stok biriksin ki?Oysa ki talep hiç düşmedi. Aksine öngörülemeyen sebeplerden ötürü patladı. Bulaşma korkusuyla toplu taşımadan uzak duranların sayısı arttı. Haneler. Uzaktan çalışıp şehir dışına taşınanlar kendi arabasına ihtiyaç duydu. Sıfıra yakın faizle düşen krediler de kararı kolaylaştırdı. Kapılar açılınca intikam(revenge buying) alışverişi dalgası otomotiv satışlarını da arttırdı. Üretim düşerken talep patlayınca tüketiciler aylarca süren sıralara girdi, İngiltere'de mesela ikinci el araçların dörtte biri sıfır kilometre araçların liste fiyatının üzerinde alıcı buldu. Türkiye’de de benzer durumları gözlemledik.Artık elde çip kalmamıştı. Fabrikalar dört yıl boyunca kapasitesinin altında çalışmak zorunda kaldı ve bedeli ağır oldu. AlixPartners'a göre çip sipariş iptalleri otomotiv sektörüne sadece 2021'de 210 milyar dolara ve 7,7 milyon kayıp araca mal oldu.Benzer dönemlerde farklı bir karar mimarisi izleyen bir şirket ise Apple idi. TSMC ile yıllar önce kurduğu uzun vadeli tedarik anlaşmasını bozmadı. 2021'de TSMC'nin en gelişmiş üretim kapasitesinin yaklaşık %80'ini rezerve etti. TSMC'nin 100 milyar dolarlık yatırım planına en büyük müşteri olarak destek vermesi, krizde öncelik sırasının başına yerleşmesini sağladı. Rakipleri çip kuyruğunda beklerken, iPhone 13'ü zamanında raflara çıkardı ve pazar payını arttırabildi.Tedarik zinciri krizi ile kurumsal hayatta karşılaşmıştım, belki de en ağırlarından birisiydi. 2019'da global bir görevdeydim, o birimin yönetimi Asya'da olduğu için sık sık Çin'e gidiyordum. 2020 başında farklı bir bölgesel role geçerken üç ay iki görevi birden yürüttüm, böylece pandeminin Çin'deki ilk etkilerini yakından gözlemledim. Sınırlar kapanmadan yeni görevimin yönetim kuruluna durumu paylaştım, önlem olarak ciddi bir stok tedariği yaptık. Özellikle sık satan referansları tedariğini arttırdık. İlk aşamada çalışma sermayemizi ve nakit akışımızı olumsuz etkiledi. Ama sınırlar kapandığında rekabette elinde stok kalan nadir şirketlerden biri olduk. O dönemde maske üretim hatları için gereken makineler Türkiye'ye ve Avrupa'ya ihraç ediliyordu, sahra hastaneleri için ürün talebi vardı. Tüm talepleri karşılayabildik. Kısa vadede nakit hedeflerine ulaşamadık. Uzun vadede iki kazanç birden geldi. Rakiplerin bulamadığı ürünü sağlayabildik, üstelik insan hayatını korumaya da katkımız oldu.Farklı hikayeler aynı gerçeği bize gösterdi. Lojistik ve tedarik zinciri stratejisi finans dünyasında hâlâ hafife alınıyor. Kriz anında en tedbirli görünen karar, en pahalıya çıkabiliyor.Kayıptan kaçınma ve günün cazibesi, iki bilinen davranışsal finans zihinsel kestirmesi kararları etkiliyor. Depo kirası ya da uzun vadeli tedarik taahhüdü imzalanır imzalanmaz bilançoya yazılır, yönetim kurulu her toplantıda o rakamı görür. Önlenen kriz ise hiç yaşanmaz ve hiçbir raporda yer almaz. İnsan zihni gözle görülen küçük bir kaybı, hiç yaşanmayan büyük bir felaketten daha ağır tartar. Otomotiv devleri böyle yanıldı, çip faturasına odaklandılar ama kaybedecekleri pazarı göremediler.Hendricks & Singhal, 800'den fazla halka açık şirketi inceleyen çalışmalarında sonucu rakamlarla doğruladı. Tedarik zinciri aksaması yaşayan şirketler, duyurudan bir yıl önce başlayıp iki yıl sonrasına kadar süren dönemde sektör ortalamasına göre %33 ile %40 arasında daha düşük hisse getirisi oluşuyor. Hisse volatilitesi de aynı dönemde %13,5 artıyor. Piyasa bir tedarik krizini bulunduğu çeyreğin sorunu olarak görmüyor, şirketin gelecekteki karar alma yeteneğine duyduğu güveni sorguluyor.Finans koltuğunda oturan üst düzey yöneticiler için rakamlar tanıdık bir çelişkiyi gösterir. Bir yatırım kalemini yönetim kurulunda savunurken karşınıza çıkan itirazlar bilindiktir. Başka bir alana ayırsak daha çok kazanmaz mıyız? Bütçe döneminde tedarik zinciri dayanıklılığına ayrılan kalemler gereksiz maliyet gibi görünür. İkinci bir tedarikçi ya da fazladan depo kapasitesi, ikisi de kısa vadede kâr marjını düşürür. Fakat kriz geldiğinde o kalemler şirketi ayakta tutan kalkana dönüşür.McKinsey'nin 2020'den itibaren izlediği veriler iç karartıcı bir tablo çiziyor. 2020'de pandemi şirketleri sarstı, büyük dönüşüm sözleri verildi. 2022'de üretimi farklı bölgelere yayma ve tek tedarikçiye bağımlılığı azaltma adımları atıldı, ama hız kısa sürede kesildi. 2022-2023'te küresel enflasyon ve yükselen faizler stok tutmanın maliyetini de ağırlaştırdı. 2024'e gelindiğinde nakit akışı baskısı geri döndü, tedarik zinciri yönetim kurulu gündeminde yeniden geriledi. Niyet vardı ama uygulama sahada durdu. Savaş da beklemedi. 2026 başında İran ile patlak veren çatışma Hürmüz Boğazı'nı haftalarca fiilen kapattı, dünya petrol ve gaz arzının beşte biri kesildi. Tarihçiler son 80 yılın en ciddi krizi olarak tanımladı.Dolayısıyla süreç önce CFO'yu ikna etmekten geçiyor, çünkü tedarik zinciri kararı yönetim kurulu gündemine finans biriminden taşınıyor. Bir depo yatırımına ya da ikinci tedarikçiye onay verirken akılda kalması gereken soru “Yapmazsak bir sonraki krizde bize ne kadara mal olur?” olmalı.Otomotiv şirketleri pahalı dersini 210 milyar dolar ödeyerek öğrendi. Fatura her zaman böylesine ağır olmayabilir pek tabi. Alacağınız kararın başarısı, kararın kriz manşetlere düşmeden önce mi, düştükten sonra mı alındığıdır. Tedbir pahalı görünür, hazırlıksızlık ise daha pahalıya patlayabilir. Sektörünüz otomobil, çip ya da maske üretmeyebilir. Ama çoklu kriz döneminde bir sonraki pandemi ya da bir sonraki Hürmüz zaten yolda. Asıl soru, alternatif planınızın olup olmadığı.Bu yazı, Inc. Türkiye Eylül - Ekim 2026 sayısında yayınlanmıştır. Abonelere özel çok daha fazla içerik için şimdi size özel tekliflerimizi inceleyin!Köşe yazarları tarafından burada paylaşılan görüşler, incturkiye.com’a değil, yazara aittir.Çok daha fazlası için Inc. Türkiye bültenlerine kaydolun.