Bir kurucu, Slack’te iki satırlık bir yanıt gönderiyor. Kendisi için bu verimli bir yanıt. Mesajı okuyan mühendis içinse küçümseyici. Bir sonraki toplantıda bir yönetici, bir lansman tarihine sert bir şekilde itiraz ediyor. Yönetici, sadece işini yaptığını düşünüyor. Kurucu ise bunu otoritesine yönelik bir meydan okuma olarak algılıyor.Bu anların hiçbiri bir kriz değil. Ancak bu tür yanlış yorumlar, anlaşmazlık sona erdikten çok sonra bile güveni aşındırır. Ekiplerin bu durumlarla nasıl başa çıkacağının tonunu da kurucular belirler. Farklı deneyimlere ve farklı iletişim tarzlarına sahip insanlar arasında güven inşa etmek için insanların birbirini anlamasına yardımcı olmak, anlaşmazlığı kimseyi suçlamadan ya da kimseye niyet yüklemeden ele almak ve güven sarsıldığında ilişkileri yeniden kurmak gerekir.İnsanlardan size güvenmelerini istemeden önce onları anlayınKurucular çoğu zaman belirledikleri yönün, onu hayata geçirecek kişiler için ne anlama geldiğini anlamadan o yöne destek bekler. Bu boşluk en çok liderlik değişikliklerinde, yeniden yapılanma süreçlerinde ya da farklı çalışma normlarına sahip ekiplerin birlikte çalışması gerektiğinde risk yaratır.fwrd group’un kurucusu ve yarı zamanlı yöneticisi (fractional executive) Amy Kapolnek, insanlardan liderliğini izlemelerini beklemeden önce kurumun farklı birimlerindeki kişilerle tek tek görüşür. Onlara nasıl çalıştıklarını, canlarını neyin sıktığını, hangi konularda daha fazla sorumluluk üstlenmek istediklerini ve şirket hedeflerinin kendi başarılarını nasıl etkilediğini sorar.“Peşinizden gelmelerini istediğiniz insanları anlamaya hiç zaman ayırmadıysanız, onlardan liderliğinizi benimsemelerini isteyemezsiniz,” diyor Kapolnek.Birini anlamak, onunla aynı fikirde olmayı gerektirmez. Bir tepkiyi direnç olarak nitelendirmeden önce, ardında ne olduğunu öğrenin. Sessiz bir çalışan bir kararı tartıyor olabilir. Doğrudan konuşan bir iş arkadaşı, otoritenize meydan okumaya değil, bir sorunu çözmeye çalışıyor olabilir. Varsayımda bulunmak yerine soru sorun.Fikir ayrılığını işe yarar hâle getirin, sonra kararı verinKurucusuna hiç itiraz etmeyen bir ekip, uyum içindeymiş gibi görünebilir. Ancak aynı ekip, şirketin ihtiyaç duyduğu bilgileri de saklıyor olabilir. Fikirleri sorgulamayı, riskleri dile getirmeyi ve alternatifler önermeyi güvenli hâle getirin.Ardından tartışmayı sonlandırın. Tüm bakış açıları dinlendikten sonra kararınızı verin, gerekçesini açıklayın ve sonraki adımları netleştirin. Karar yanlış çıkarsa sorumluluğunu üstlenin. Suçu ekibe, özellikle de itiraz edenlere yüklemek, diğer herkese sessiz kalmayı öğretir.Almanya'nın Hamburg kentindeki hagel IT-Services GmbH'nin kurucusu Jens Hagel, müşterilerini şirket içi e-posta sunucularından Microsoft'un bulutuna taşırken tam da böyle bir karar verdi. Bazı çalışanlar bu değişimi uzmanlıklarına yönelik bir tehdit olarak gördü. Hagel, teknoloji üzerine tartışmayı sürdürmek yerine çalışanlarına bu geçişten sonra işlerinin nasıl görüneceğini gösterdi: Gece geç saatlerde daha az sunucu onarımı, müşterilerle daha fazla zaman. Yine de bir çalışma arkadaşı şirketten ayrıldı.Hagel'in bu deneyimden çıkardığı ders şu: "İnsanlar değişime değil, o değişimin içinde kendi yerlerini bilememeye direnir." Fikir ayrılığının kaynağı belirsizlikse neyin değiştiğini, neyin değişmediğini ve insanların bu tablonun neresinde yer aldığını açıklayın.Yalnızca iletişimi düzeltmekle kalmayın, verilen zararı da telafi edinGüven, biri kendisinin baltalandığını hissettiğinde ya da bir iş arkadaşına bel bağlayamayacağını düşündüğünde sarsılır. Bir yönetici, kendisiyle gizlilik içinde paylaşılan bir geri bildirimi başkalarına aktarır. Bir kurucu, bir çalışanın dile getirdiği kaygıyı özüne bakıp tartmak yerine kavgacı bir tavır olarak görüp geçiştirir.Harvard Business School'dan Sandra J. Sucher ve Shalene Gupta, güveni yeniden inşa etmek için üç adım öneriyor: Yaşananların etkisinin sorumluluğunu üstlenmek, olup bitenin ardındaki gerekçeyi açıklamak ve verilen zararı gidermeyi teklif etmek.Pratikte bu, kararı savunmadan önce insanların neler yaşadığını kabul etmek anlamına gelir. Hangi kısıtlarla karşı karşıya olduğunuzu, başka hangi seçenekleri değerlendirdiğinizi ve bu kararla nelerden vazgeçtiğinizi açıklayın. Ardından neyin işe yarayacağını sorun ve taahhüt edebildiğiniz şeyleri yerine getirin. Özür dilemek önemlidir ama zarara yol açan şeyi düzeltmenin yerini tutmaz.Kırılmaya neden olan şeyi değiştirinGüven tek bir konuşmayla yeniden kurulamaz. Kırılmaya zemin hazırlayan şeyi değiştirdiğinizde yeniden tesis edilir. Biri, parçası olması gereken bir karar sürecinin dışında bırakıldıysa süreci değiştirin. Sorumluluklar ya da karar yetkisi belirsizse kimin neden sorumlu olduğunu netleştirin. Birbiriyle uyuşmayan iletişim tarzları anlaşmazlığı körüklediyse herkesin en iyi nasıl çalıştığını anlatmasını sağlayın ve fikir ayrılıklarının bundan sonra nasıl ele alınacağı konusunda uzlaşın.Ardından verdiğiniz sözleri herkesin görebileceği şekilde ve tutarlı biçimde yerine getirin. Güven bir kez sarsıldıktan sonra ekibiniz, onarımın gerçek olduğuna dair kanıt arar. Amaç, herkesin aynı şekilde düşündüğü bir ekip değil. Amaç, ilişkiler zedelenmeden insanların birbirine ve size itiraz edebildiği bir ekip.Ekibinizin sizinle aynı fikirde olması, size güvenip güvenmediği hakkında hiçbir şey söylemez. Bunu size nasıl itiraz ettikleri gösterir.Orijinal Yayın Tarihi: 5 KasımKöşe yazarları tarafından burada paylaşılan görüşler, incturkiye.com’a değil, yazara aittir.Çok daha fazlası için Inc. Türkiye bültenlerine kaydolun.