İşe alım yöneticileri mülakat bildirimlerini paylaşmayı ihmal edip; bir yandan da boş pozisyonların "bir türlü dolmamasından" şikâyet etmeye devam ettiğinde, bu durumu bir "Yetenek Kazanımı" (Talent Acquisition) sorunu olarak etiketlemek en kolay yoldur. Oysa gerçek tablo bundan çok daha farklıdır.İnsan Kaynakları liderlerinin bu örüntüyü doğru analiz etmesi gerekir: Bu durum; işe alım sonuçlarını, işveren markasını (employer brand) ve karar kalitesini içten içe kemiren, görünmez ama derin bir liderlik sorumluluğu boşluğudur.Yetenek yönetimi lideri Nina Xue’nin de belirttiği gibi: “Liderler geri bildirim sürecini tamamlamadığında; işe alım süreçlerinin, işin geri kalanına kıyasla ikincil derecede önemli olduğu sinyalini verirler. Oysa doğru yeteneği bulmak, işin en kritik parçasıdır.”Yetenek Kazanımı ekipleri bu sistemdeki aksaklığı ilk fark edenlerdir; ancak asıl sorun tamamen liderlik davranışlarından ve önceliklendirme hatalarından kaynaklanır.Geri Bildirim Eksikliği: Bir Liderlik SinyaliÇalışanlar bir organizasyonu liderleri üzerinden deneyimler; adaylar ise o organizasyonun kültürünü işe alım süreciyle tartar. Geri bildirim geciktiğinde veya tamamen kesildiğinde, lider farkında olmadan şu tehlikeli taşları döşer:Veriler silinir, "hafıza" devreye girer: Kararlar, mülakat anındaki somut kanıtlar yerine liderin yanıltıcı belleğine dayanmaya başlar.Önyargılar güçlenir: Veriye dayalı analiz yapılmadığında, bilinç dışı önyargılar karar mekanizmasını ele geçirir.İtibar kaybı başlar: Adaylar sessizliği "ilgisizlik" veya "yönetsel kaos" olarak yorumlar; bu da işveren markasına zarar verir.İK’nın rolü zayıflar: İnsan Kaynakları (İK) profesyoneli bir stratejik ortak olmaktan çıkıp, sadece mesaj taşıyan bir "aracı" konumuna düşer.En önemlisi bu durum; liderlerin, en asli sorumlulukları olan "ekip kurma" görevini tam anlamıyla sahiplenmediklerini gösterir. Buradaki asıl sorun kullanılan yazılımlar veya aday takip sistemleri (ATS) değildir. Asıl mesele; liderlik sorumluluğunun nasıl tanımlandığı, nasıl denetlendiği ve nasıl modellendiğidir. İK ekipleri için temel soru şudur: İşe alım sürecinde liderlik sahipliğine dair beklentileri nasıl yeniden şekillendirebiliriz?İşe alım yöneticileri İK uzmanlarını cevapsız bıraktığında (ghosting), İK liderlerinin atabileceği üç stratejik adım şunlardır:1. Geri Bildirimi Bir "Liderlik Sorumluluğu" Olarak TanımlayınEğer geri bildirim sadece idari bir takip işlemi olarak görülürse, ajandadaki diğer işlerin arasında her zaman önceliğini kaybeder. İK liderleri; mülakat geri bildirimini, tartışmaya kapalı bir liderlik davranışı olarak konumlandırmalıdır.Nina Xue’nin de altını çizdiği gibi:“Geri bildirim; liderlerin muhakeme gücünü, adalet anlayışını ve hesap verebilirliklerini sergileme biçimidir. Geri bildirim mekanizması işlemediğinde, işe alım kararları organizasyon genelinde güvenilirliğini yitirir.”İK, yöneticilerle iş birliği yaparak bu süreci sarsılmaz bir kurala bağlayabilir: Adaylar; belgelenmiş bir geri bildirim formu olmadan süreçte ilerleyemez, mülakat aşamasını kapatamaz veya iş teklifi alamaz.Bu yaklaşım, geri bildirimi "olsa iyi olurdu" (nice-to-have) seviyesinden, kaçınılmaz bir liderlik sorumluluğu seviyesine taşır.2. Süreci "İş Sonuçları" ve "Kurum Kültürü" Odağında YönetinYöneticiler, sadece "süreç hatırlatmalarıyla" davranışlarını nadiren değiştirirler. Asıl değişim, liderlikten beklenen tutumlar doğrudan iş sonuçlarıyla ilişkilendirildiğinde gerçekleşir. İK liderleri, eksik geri bildirim sorununu şu stratejik risklerle yeniden çerçevelendirmelidir:Maliyet Artışı: Pozisyonların doldurulma süresinin uzaması ve açık pozisyonların yarattığı fırsat maliyetindeki artış.Yetenek Kaybı: Rekabetçi pazarlarda, yavaş karar verme süreci nedeniyle rakip firmalara kaptırılan nitelikli adaylar.Operasyonel Baskı: Kapanmayan pozisyonlar nedeniyle mevcut ekiplerin üzerinde biriken aşırı iş yükü ve tükenmişlik risı.İtibar Erozyonu: Aday ekosisteminde (Glassdoor vb. platformlarda) oluşabilecek negatif algı ve işveren markasının zedelenmesi.Nina Xue’nin de ifade ettiği gibi:“Liderler, sessizliklerinin yalnızca bir süreci değil, bizzat işin kendisini yavaşlattığını kavradıklarında; tartışma 'kurallara uyum' noktasından 'süreci sahiplenme' noktasına evrilir.”Bu veri odaklı yaklaşım; konuyu İK ekibinin yaşadığı operasyonel bir hayal kırıklığı olmaktan çıkarıp, doğrudan bir organizasyonel risk olarak yönetim kurulunun gündemine taşır.3. İdeal Liderlik Davranışlarını Takdirle GüçlendirinHesap verebilirlik mekanizması her zaman bir uyarı veya kriz yönetimiyle başlamak zorunda değildir; bazen en güçlü değişim takdirle başlar. Geri bildirim süreçlerini teknolojik olarak basitleştirmek elbette önemlidir; ancak iş yeri danışmanlık firması HIC, İK ve Yetenek Kazanımı ekiplerine, işe alım sorumluluğunu tutarlı bir şekilde yerine getiren liderleri bilinçli olarak takdir etmelerini öneriyor.Bu takdir kültürü şu kanallar üzerinden inşa edilebilir:Şirket Genelindeki Toplantılar: Başarılı liderleri tüm organizasyonun önünde kamuya açık şekilde övmek.Geniş Katılımlı İletişim Kanalları: Sürece katkı sağlayan yöneticilere dijital platformlar veya e-postalar aracılığıyla özel teşekkürler iletmek.Liderlik Panelleri ve Güncellemeler: İşe alım disiplini yüksek yöneticileri iç forumlarda veya stratejik güncellemelerde örnek model olarak öne çıkarmak.Bu yaklaşım organizasyona şu net mesajı verir: Etkili bir işe alım liderliği; görünür, değerli ve her yöneticiden beklenen bir standarttır.Nina Xue’nin de belirttiği gibi:“Liderler takdir edildiklerinde, bu davranışı model alırlar. Zamanında ve özenli geri bildirim ödüllendirildiğinde, bu tutum zamanla liderlik kimliğinin ayrılmaz bir parçası hâline gelir.”İK’nın Asli Görevi: İşe Alım Sürecinin Bütünlüğünü Korumakİnsan Kaynakları liderleri için; yöneticilerin geri bildirimden kaçınmasını görmezden gelmenin ağır, uzun vadeli ve birikimli bir maliyeti vardır.Bu sessiz onay; Yetenek Kazanımı ekibi ile iş birimleri arasındaki güveni aşındırır, karar kalitesini zayıflatır ve en tehlikelisi de "liderlik standartlarının şartlara göre esneyebileceği" mesajını verir.İşe alım süreci, basitçe İK departmanına "delege edilen" teknik bir işlem değildir; aksine, liderlik vasfının en somut şekilde ortaya çıktığı alanlardan biridir. Eğer liderler pozisyonların daha hızlı dolmasını, ekiplerin daha yetkin kurulmasını ve kurum kültürünün korunmasını istiyorsa; İK departmanı bu sorunu tüm çıplaklığıyla tanımlamaya ve üst yönetim nezdinde dile getirmeye hazır olmalıdır.İşe alım uzmanlarını cevapsız bırakmak (ghosting) basit bir verimlilik hatası değil, bir liderlik başarısızlığıdır. Ancak unutulmamalıdır ki; liderlik davranışları, bir kez doğru tanımlanıp kararlılıkla desteklendiğinde dönüştürülebilir.Orijinal Yayın Tarihi: 10 ŞubatKöşe yazarları tarafından burada paylaşılan görüşler, incturkiye.com’a değil, yazara aittir.Çok daha fazlası için Inc. Türkiye bültenlerine kaydolun.