Şirketler kötü sonuçlanan kararların ardından çoğu zaman önce iletişimlerini sorgular: Mesaj mı yanlıştı, zamanlama mı kötüydü, sözcü mü yeterince ikna edici değildi? Bu refleks anlaşılır çünkü anlatım, tepkinin yönünü gerçekten değiştirebilir. Ama bazen paydaşlar kararı yanlış anladıkları için değil, aksine gayet iyi anladıkları için karşı çıkar. Çalışanlara, müşterilere ya da iş ortaklarına açık bir bedel yükleyen bir karara gelen tepkiyi “iletişim sorunu” diye tanımlamak ise yönetim sorumluluğunu bir anlatım kusuruna indirger.İyi iletişim kötü bir kararın özündeki kusuru kendiliğinden ortadan kaldırmaz. Yine de kararın ne kadar adil algılanacağını, kurumun hatayla nasıl yüzleşeceğini ve oluşabilecek güven kaybının ne kadar büyüyeceğini etkiler. Daha da önemlisi, karar kesinleşmeden devreye girerse kötü karar alınma ihtimalini azaltabilir.Kararın Özü, Süreci ve UygulamasıBir yönetim kararını değerlendirirken üç ayrı katmana bakmak gerekir: Kararın özü, alınma süreci ve uygulanma biçimi. Stratejik açıdan gerekli bir hizmeti sonlandırma kararı, paydaşları hazırlıksız yakalayabilir. Tartışmalı ama savunulabilir bir politika, maliyeti adaletsiz dağıtabilir. Ayrıntılı biçimde açıklanan bir karar ise özünde hatalı olabilir.Örgütsel adalet araştırmaları bu ayrımın neden önemli olduğunu gösteriyor. John Colquitt ve çalışma arkadaşlarının 183 araştırmayı bir araya getiren meta-analizi, dört unsurun birbirinden ayrı etkiler taşıdığını ortaya koyuyor: sonucun adaleti, karar sürecinin adaleti, kişilere gösterilen saygı ve yapılan açıklamanın niteliği. Gerekçeyi açıkça anlatmak elbette önemli; fakat bu, bedelin adaletsiz dağılımını telafi etmez. İletişim bu nedenle sonradan eklenen açıklama değil, adil bir sürecin parçası olmalı.“İletişim problemi” ile “yönetim problemi” arasındaki sınır da burada belirginleşiyor. Kararın hangi bilgiye dayandığı bilinmiyor, gerekçesi anlaşılmıyor ya da uygulamada ortaya çıkan sonuç söylenenle örtüşmüyorsa burada gerçekten bir iletişim sorunundan söz edebiliriz. Daha açık veri, tutarlı bir gerekçe ve gerçek bir diyalog bu boşluğu azaltabilir. Ancak sorun kararın kendisinde; amacında, paydaşlara yüklediği bedelde ya da öngörülebilir risklerinde yatıyorsa artık yönetim alanındayız.Böyle bir durumda daha parlak bir mesaj çözüm sağlamadığı gibi, kurumun sorumluluktan kaçtığı izlenimini güçlendirebilir.Google’ın Stadia oyun platformunu kapatma kararı bu ayrımı görünür kılıyor. Beklenen kullanıcı ilgisine ulaşamayan bir hizmeti sonlandırmak stratejik açıdan savunulabilir. Google, kullanıcılara birkaç aylık geçiş süresi tanıdı ve Google Store’dan alınan Stadia donanımı ile Stadia mağazasındaki oyun ve eklentiler için iade yapacağını açıkladı. Buna karşılık bazı geliştiriciler kararı kamuoyuyla aynı anda öğrendiklerini söyledi. Karar değişmedi; fakat müşteriler açısından zararı sınırlayan bu yaklaşım, geliştiriciler açısından sürecin adil yürütülmediği hissini ortadan kaldırmadı.Airbnb’nin pandeminin başında, belirli tarih ve koşulları karşılayan rezervasyonlarda misafirlere tam iade kararı da kolay bir “doğru-yanlış” sınıflamasına sığmıyor. Seyahat ve sağlık koşulları düşünüldüğünde karar gerekçelendirilebilirdi; ne var ki ekonomik yükün önemli bölümünü, karar sürecine yeterince katılmayan ev sahipleri üstlendi. Brian Chesky daha sonra ev sahiplerine yazdığı mektupta daha iyi bir ortak gibi davranamadıklarını kabul etti ve $250 milyona kadar destek ve ayrı bir Superhost fonu açıkladı. Burada iletişim, ilk kararı daha iyi anlatmanın ötesine geçti: Ev sahiplerinin itirazı dikkate alındı ve açıklamanın arkasına maliyetin bir bölümünü üstlenen somut bir adım kondu. Destek belki bütün kaybı kapatmadı, fakat güven onarımının neden sözden fazlasını gerektirdiğini çok iyi gösterdi.Unity’nin 2023’te duyurduğu “Runtime Fee” ise kararın özündeki sorunun daha iyi bir açıklamayla aşılamadığına bir örnek. Belirli gelir ve ölçek eşiklerini aşan oyunlar için kurulum sayısına dayalı ücret planı maliyetlerin öngörülemezliği, mevcut projelere etkisi ve hesaplama yöntemi nedenleriyle tepki çekti. Şirket özür dileyerek modeli önemli ölçüde değiştirdi; yaklaşık bir yıl sonra ücreti hiçbir oyuna uygulanmadan bütünüyle kaldırdı. Paydaşlar burada kararı anlamadıkları için değil, teşvikleri ve riskleri gördükleri için itiraz etti. İletişim burada kararı savunmak yerine paydaş itirazlarını karar sürecine taşıdığında işe yaradı.Bu üç örnek bize iletişimin her durumda aynı biçimde “kurtarıcı” olamayacağını gösteriyor. Stadia’da kararın uygulanma biçimi, farklı paydaşlar üzerindeki etkisini değiştirdi. Airbnb’de açıklama, özür ve ekonomik destek tartışmalı kararı kısmen yeniden dengeledi. Unity’de ise geri bildirim, kararın savunulmasını değil değiştirilmesini gerektirdi. Dolayısıyla başarı ölçüsü, tepkinin tamamen sona ermesi olamaz. Bazı kararlar bütün gerekçeleri açıklandığında da kayıp ve itiraz üretir. Asıl ölçüt, kurumun itirazı doğru teşhis edip uygun karşılığı verip vermediğidir.Masada Bulunmak Ne Sağlar?Bu vakalar iletişimin karar sonrasında devreye giren bir “anlatma” işlevine indirgenmesinin neden yetersiz olduğunu gösteriyor. James ve Larissa Grunig’in stratejik yönetim yaklaşımı, iletişim fonksiyonunun değerini çevredeki beklenti ve riskleri karar sürecine taşımasında buluyor. Bu rol, karar kesinleşmeden önce yönetime şu resmi gösterebilir: Kim ne kaybedecek, karar kurumun daha önce verdiği hangi sözlerle çelişecek ve paydaşlar bunu nasıl okuyacak?Bu yaklaşımın kaçınılmaz bir maliyeti de var. Karar sürecine daha fazla paydaş perspektifi katmak hızı düşürebilir; ticari gizlilik veya zaman baskısı geniş bir istişareyi imkânsız kılabilir. Her kararın iletişim ekibinin onayına bağlanması da yeni bir bürokrasi üretir. Asıl ihtiyaç, bütün paydaşları her karara ortak etmek değil; etkisi büyük ve geri dönüşü zor kararları erkenden iletişim süzgecinden geçirmek. İtibar riski yüksek, geniş bir gruba bedel yükleyen veya kurumun önceki söylemleriyle çelişen kararlar bu erken değerlendirme süzgecinden geçmeli.Yine de iletişim yöneticisinin karar masasında bulunması tek başına yeterli değil. Bruce Berger’in güç ilişkileri üzerine çalışması, üst yönetime erişimin gerçek etki ya da itiraz gücü anlamına gelmeyebileceğini hatırlatıyor. İletişim fonksiyonu, paydaşların sesini taşımak yerine, alınmış karara gerekçe üretmekle görevlendiriliyorsa stratejik bir ortak değil, meşrulaştırma aracıdır. Karar yetkisi ve etik sorumluluk yönetimdedir; iletişim ekibi operasyonel gerçekliğin veya yönetsel muhakemenin yerine geçemez. Asıl değeri, yönetimin duymak istemediği riskleri ve itirazları karar alınmadan önce masaya taşıyabilmesidir.Mesaj mı Değişmeli, Karar mı?Hata ortaya çıktıktan sonra güven, yalnızca iyi yazılmış bir açıklamayla geri kazanılamaz. Nicole Gillespie ve Graham Dietz’in güven onarımı modeli de özrün tek başına yeterli olmadığını; sorunun nedenlerini teşhis etmenin, gerekli değişikliği yapmanın ve sonuçlarını izlemenin önemini gösteriyor. Timothy Coombs’un Durumsal Kriz İletişimi Teorisi de kuruma atfedilen sorumluluk yükseldikçe düzeltme ve telafi ihtiyacının arttığını gösteriyor. Başka bir ifadeyle, karar doğru fakat kötü anlatılmışsa iletişim eksikliği giderilebilir; karar tartışmalıysa iletişim gerekçeyi, maliyeti ve bu maliyetin kimlere düştüğünü görünür kılarak uygulama biçimini tartışmaya açabilir; karar yanlışsa güveni onaracak olan yeni mesaj değil, kararın geri alınması, zararın telafisi ve tekrarını önleyen değişikliktir.Bu yüzden yöneticinin bir karar öncesinde dört soruyu birlikte düşünmesi önemli: Sorun gerçekten kararın anlatılmasında mı, kararın kendisinde mi? Bu karar hangi paydaş açısından ne anlama geliyor ve bedeli kim ödüyor? İletişim ekibi karar kesinleşmeden önce veri, itiraz ve olası sonuçları sürece taşıdı mı? Tepki geldiğinde mesajı mı, uygulama biçimini mi, yoksa kararın kendisini mi değiştirmek gerekiyor? İletişimin stratejik değeri, kötü kararı iyi göstermekten değil, karar alınmadan önce sonuçlarını ve itirazları görünür kılmaktan; hata sonrasında ise sözün arkasına gerçek bir düzeltme koyabilmekten geliyor.Köşe yazarları tarafından burada paylaşılan görüşler, incturkiye.com’a değil, yazara aittir.Çok daha fazlası için Inc. Türkiye bültenlerine kaydolun.