Journal of Applied Psychology’de yayımlanan yeni bir araştırma, yönetici kötü davranışlar sergilediğinde, bu yönetici hakkında kendi aralarında konuşan ekiplerin, sessiz kalan ekiplere kıyasla daha az zarar gördüğünü ortaya koydu. Bu tampon etki, ekiplerin performansını sürdürmesine ve gönüllü işten ayrılmaları azaltmasına yardımcı oldu.Ana fikir şu: Ekip, kötü davranan yöneticinin yarattığı etkiyi aşmak için birbirine kenetlendi.Araştırmacılar buna lideri hedef alan negatif dedikodu adını veriyor. Bulguyu, toplam 348 ekibi kapsayan iki saha araştırmasıyla test ettiler. Kötü yöneticileri şirketlerin gündemine taşıyan çok satan kitabı The No Asshole Rule ile bilinen Stanford’dan Bob Sutton da bu bulguya LinkedIn’de dikkat çekti ve bunu dedikodunun işe yaradığı nadir örneklerden biri olarak yorumladı. Sutton, araştırmayı kitabının 2027’de yayımlanacak 20. yıl özel baskısı bekleyeceğini söylüyor.Tüm bunları, çalışanların kahve makinesi başında içlerini dökmesine izin vermek için bir gerekçe gibi okumak cazip gelebilir.Ana fikir şu: Ekip, kötü davranan yöneticinin yarattığı etkiyi aşmak için birbirine kenetlendi.Araştırmacılar buna lideri hedef alan negatif dedikodu adını veriyor. Bulguyu, toplam 348 çalışma ekibini kapsayan iki saha araştırmasıyla test ettiler. Kötü yöneticileri şirketlerin gündemine taşıyan çok satan kitabı The No Asshole Rule ile bilinen Stanford’dan Bob Sutton da bu bulguya LinkedIn’de dikkat çekti ve bunu dedikodunun işe yaradığı nadir örneklerden biri olarak yorumladı. Sutton, araştırmayı kitabının 2027’de yayımlanacak 20. yıl özel baskısı bekleyeceğini söylüyor.Tüm bunları, çalışanların kahve makinesi başında içlerini dökmesine izin vermek için bir gerekçe gibi okumak cazip gelebilir.Araştırmanın daha faydalı yorumu şu: Yönetici hakkında yapılan dedikodu, aslında bir belirtidir. Ekibin, kendisini yarı yolda bırakan bir yöneticiyle baş etmeye çalıştığını gösterir.Bu da her liderin sorması gereken soruyu yeniden çerçeveler: Bu yönetici hakkında yapılan dedikodu, kurum kültürüyle ilgili aslında ne söylüyor?İçini Dökmek Etkiyi Neden Hafifletiyor?Araştırma iki mekanizmaya işaret ediyor ve ikisi de davranışlarla ilgili. Bir ekip kötü davranan bir yöneticiyi açıkça eleştirdiğinde, çalışanlar o yöneticiyi rol model olarak görmeyi bırakıyor. Olumsuz bakış, ekibin tepesindeki kişiyle sınırlı kalıyor ve ekip arkadaşlarının birbirine nasıl davrandığını şekillendirecek noktaya ulaşmıyor. Ekip üyeleri dedikodu yoluyla içini döküyor ve bu da yöneticinin davranışlarının etkisini yumuşatıyor.İkinci mekanizma ise dayanışma. İnsanlar yaşadıklarını birbirleriyle karşılaştırdığında, sorunun merkezinde yöneticinin olduğunu görerek rahatlıyor. Bu ortak anlayış, lidere duyulan güven çökerken bile ekip arkadaşları arasındaki güveni koruyor.Bu tampon etki gerçek. Ama sınırları da gerçek. Kötü davranan yöneticilerin altında çalışan ekipler yine de zorlanıyor. Sadece daha az zarar görüyorlar. Başa çıkma mekanizmaları da zaten tam olarak bunu yapar.Dedikodunun Karanlık TarafıBunların hiçbiri dedikoduyu sağlıklı bir davranış hâline getirmiyor.Kontrolsüz bırakıldığında dedikodu, klikleşmeye, söylentilere ve hatta zorbalığa dönüşebilir. Kötü yöneticiyle hiçbir ilgisi olmayan insanlara zarar verebilir. Araştırmacılar dedikodunun yayılmasını savunmuyor. Yalnızca işlerin nasıl yürüdüğünü tarif ediyorlar. Sutton ise yirmi yıldır asıl çözümün kötü davranan yöneticiyi görevden almak olduğunu savunuyor.Ben de yirmi yıldır Disney, Visa ve Cisco gibi şirketlerde liderlik ekiplerine danışmanlık yapıyorum. Kitabım The Invisible Advantage, kültürün sahadaki çalışanlardan yönetim kuruluna kadar herkesin her gün sergilediği davranışlarla nasıl oluştuğunu anlatıyor.Kötü yöneticilerin yol açtığı dedikodu, çoğu zaman daha büyük bir problemin belirtisidir. Liderliğin böyle bir belirtiye yaklaşımı, onun daha geniş kurum kültürüne yayılmasını önleyecek şekilde olmalı:Dedikoduyu veri olarak görün. Dedikoduyu doğrudan duyduğunuzda ya da dedikodunun dolaştığını öğrendiğinizde, sorunun bizzat dedikodunun kendisi olduğunu varsaymayın. Bunun, ele alınması gereken daha büyük bir meseleyle başa çıkma mekanizması olup olmadığını anlamaya çalışın.Koçluk sağlayın. Dedikoduya konu olan meseleleri daha iyi anladıkça, insanlara bu durumla daha etkili başa çıkmaları için koçluk verin. Elbette dedikodunun kaynağını ele almak için söz konusu yöneticiye de koçluk sağlayın.Dedikoduyu ortadan kaldırın. Bir başa çıkma mekanizması olarak işlev görse bile dedikodu, bir problemin belirtisidir. Dedikodunun temel nedenlerini ortadan kaldırmaya çalışın ki iletişim açık, şeffaf ve sorunları doğrudan ele alan bir yapıya kavuşsun.Çalışanların bir yöneticiyi kötülemesinin yarattığı rahatsızlığın altında, aslında ekibin kendini elindeki tek yöntemle korumaya çalışması yatıyor olabilir. Bu hafta, koridor sohbetlerinde hangi yöneticinin adının sürekli geçtiğine dikkat edin ve konuşmaları denetleme dürtüsüne hemen kapılmayın. Zor bir yönetici nedeniyle yıpranan kişi sizseniz, içinde bulunduğunuz durumu değiştirecek bir plan oluştururken dengede kalmak için güvendiğiniz insanlara yaslanın.Yöneticisi hakkında dedikodu yapan bir ekip, gerçek bir şeyle baş etmeye çalışıyor olabilir. Liderin görevi, ekibin baş etmeye çalıştığı şeyi düzeltmektir.Soren Kaplan, liderlerin gürültüyü aşmasına, daha hızlı hizalanmasına ve daha akıllı kararlar almasına yardımcı olarak onları bir sonraki aşamaya taşır. Dünya çapında kurumsal etkinliklerde ve konferanslarda konuşmalar yapar. Leapfrogging the Headlines adlı bültenine sorenkaplan.com üzerinden abone olabilirsiniz.Köşe yazarları tarafından burada paylaşılan görüşler, incturkiye.com’a değil, yazara aittir.Çok daha fazlası için Inc. Türkiye bültenlerine kaydolun.