Raymond Hull’la birlikte 1968’de Peter ilkesini geliştiren eğitmen Laurence J. Peter’a göre, belirli bir hiyerarşinin bulunduğu bir kurumda terfi etmek çoğunlukla mevcut görev ve işteki başarıya, kısacası performansa dayalı bir sisteme bağlıdır. Fakat burada bir sorun vardır. Çünkü bu üst pozisyon genellikle yeni ve farklı beceriler gerektirir. Oysa çalışan bir önceki pozisyonda gösterdiği başarı ve yeterlilik dikkate alınarak terfi ettirilir. Böylece bir kurum içinde herkes yetersizlik göstereceği son noktaya kadar yükselmiş olur. Zaman içerisinde de işler aslında o iş için yeterli olmayan kişiler tarafından yürütülmeye başlar. Sonuçta, her çalışanın “yetersiz olduğu” noktaya ulaştığı ve kurumdaki işlerin çoğunlukla “henüz yetersizlik” aşamasına gelmemiş çalışanlar tarafından yürütüldüğü bir yapı ortaya çıkar. Peter ilkesinin en basit açıklaması budur. Ayrıca bu ilke birçok soruna işaret eder. Örneğin: Terfi sistemlerinin yeni görevin yetkinliklerini dikkate almadan yalnızca önceki görev performansına dayalı olması yanlıştır. Yeni görevin asli unsuru olmayan beceriler terfi ölçütü hâline getirebilir. Örneğin yurtdışı görevlendirmede öncelikle o ülkenin yabancı dilini bilme önkoşulu en başarılı olanı değil, o dili bileni öne çıkaracaktır.Kurumlarda kişilerin aşırı yetersizliklerinden ve aşırı yeterliliklerinden kaynaklanan sorunlar da vardır. Terfiler bazı durumlarda yeterlilik yerine akrabalık ilişkisi gibi faktörlere bağlı gerçekleşirken terfi edememek yine bazı durumlarda hiyerarşinin kendini korumak için aşırı yeterli olanı sistem dışına çıkarma çabasından da kaynaklanabilir. Önceki dönemin hatalı uygulama ve alışkanlıklarının sonraki dönem için örnek oluşturup, bunların kalıcılaşma riski vardır.Peter ilkesini mutlaka dikkate almamız gerekir mi? Yapılan araştırmalar bu ilkenin birçok açıdan doğru olduğunu işaret ediyor. Örneğin performansa dayalı terfi sistemi sonucunda yönetici pozisyonuna terfi ettirilen satış görevlileri üzerine yapılan kapsamlı bir araştırmanın sonuçları Peter ilkesinin geçerli olduğunu gösteriyor. Fakat diğer bazı çalışmalar terfi sonrası ortaya çıkan yetersizliğin performans düşüklüğüyle karıştırılmaması gerektiği uyarısında bulunuyor. Bu durum hem bir kurumda çalışma süresi uzadıkça ücret ve diğer maddi haklardaki görece azalma nedeniyle daha iyi çalışanların bir kısmının kurumdan ayrılması hem de terfi edilen pozisyonun yine maddi açıdan yeterli tatmini sağlamamasıyla açıklanıyor. Peki bu sorunlara karşı neler yapılabilir?Peter ilkesinin mevcut pozisyondaki performansa dayalı yapısının yol açtığı sorunların üstesinden gelebilmek için çeşitli öneriler var. Öncelikle hem terfi öncesi hem de sonrasında ilgili pozisyonun gerektirdiği yetkinliklere yönelik eğitim verilmesi şart. Ayrıca kurum içindeki gizli yeteneklerin keşfedilmesi için de bütün çalışanların çeşitli yöntemlerle, ihtiyaç duyulan yetkinliklere dair değerlendirilmesi gerekiyor. İhtiyacımız olan yeteneği uzaklarda aramak yerine kurumda mevcut olan gizli yetenekleri değerlendirmenin daha az maliyetli olduğu açık. Ayrıca bu tercih mevcut çalışanların verimliliğini artırmanın yanı sıra kendilerini geliştirmelerini de teşvik ediyor. Diğer yandan yukarıda da söylediğim gibi Peter ilkesinin çalışanların maddi tatminsizlikleri nedeniyle geçerli olabileceğini de unutmamak gerek. Böyle bir durumda yetersizlik, çalışanın o pozisyon için uygun olmamasından değil, motivasyon düşüklüğünden kaynaklanmış olur. Kısacası her ne kadar Peter ilkesinin geçerliliği genel olarak kabul ediliyor olsa da buna ilişkin sorunların yalnızca çalışanlardan kaynaklanmadığının farkında olmak da önemli. Kariyer planlamasının eğitimle güçlendirilmesinin yanı sıra ücret yönetim sistemi ve ücret politikalarının da kariyer planlamasıyla uyumlu hâle getirilmesi faydalı olabilir.Köşe yazarları tarafından burada paylaşılan görüşler, incturkiye.com’a değil, yazara aittir.Çok daha fazlası için Inc. Türkiye bültenlerine kaydolun.