İki fareyle ilgili bir hikâye anlatayım sizlere. Fare toplulukları bir gün, her dolunayda olduğu gibi kutlama yapar. O heyecanla iki fare kaymak kovasına düşer. Diğerleri kovanın ağzına toplanır:“Ne yapacaksınız?” Sizi yukarı çekemiyoruz. Yüzey kaygan, kova çok derin. Bu kovadan çıkmanızın imkânı yok. Çok geçmeden bacaklarınız yüzmekten yorulacak ve dibe batacaksınız.” Bu arada iki fare de yukarı çıkma mücadelesine devam eder. İkisi de aşağıya kayıp dururken, her düşüşlerine yukarıdan gelen yorumlar, gözyaşları ve sızlanmalar eşlik eder: “Gerçekten çok çabalıyorlar ama en güçlümüz bile bunu başaramaz.”Kısa süre sonra farelerden biri vazgeçer ve kovanın dibine batar. Ama diğeri vazgeçmez. Yeniden dener, düşer, ama yeniden dener. Yüzeye tutunur ve güvenebileceği tutma noktalarını öğrenmeye başlar. Yavaş yavaş yukarıya doğru ilerler. O kadar çok çırpınır ki… O kaymağı tereyağı hâline getirir ve yüzeye çıkıp kurtulur. Sonunda kovanın ağzına ulaşınca, kucaklamalar ve alkışlarla karşılanır.Herkes merakla, “Nasıl yaptın? Yukarıya tırmanmak nasıldı?” diye sorar. Fare, “Ne? Yüksek sesle konuş, kulaklarım biraz ağır işitiyor.” diye cevaplar. Sonunda ne sorulduğunu anlayınca da “Kardeşlerim, ben neredeyse sağır sayılırım. Ama hepiniz bana sözleriniz ve şarkılarınızla yanımda oldunuz. Bunu görmeseydim, asla başaramazdım. Ne söylediğinizi tam olarak çıkaramadım ama hepinizin bana inandığı belli oluyordu. Bunu görmeseydim, başaramazdım.Her ne kadar kendimizi, başkalarının eleştiri ve onayına fazla önem vermediğimize inandırmaya çalışsak da bazı sözler dizimizin bağını çözebilir, kanadımızı kırabilir. Bazı sözlerse uçmamızı, kendimizi aşmamızı sağlayabilir.Gücümüz neyi değiştirmeye yeter, neye yetmez?Peki, çok kritik bir kararın eşiğindeki bir lider süreci nasıl ele almalı? Çevresindeki seslerin, eleştirilerin, onayların arasında kendine nasıl bir yol haritası çizmeli?Toplu bir işten çıkarma sürecinde olduğunu düşünelim. Çalışanın için güven kaybı, işveren içinse itibar kaybının söz konusu olduğu hassas bir noktada… Lider, bu iki önemli karar boyutunu nasıl değerlendirmeli?Hikâyeye geri dönelim. Etki alanımızda olan ve olmayan durumlardaki tepki, hareket ve kararlarımızın çevrenin eleştiri ve onayıyla iki farklı boyuta nasıl dönüşebileceğini daha somut olarak görmüş olduk.Bir olay gerçekleştikten sonra geri almak mümkün değil. Olaylara verdiğimiz tepkiler sonuçları da etkiliyor. Problem odaklı insanlar olaya ve probleme, daha çok da “ama”lara takılıp kalırken çözüm odaklı kişiler değiştiremeyecekleri geçmişten ziyade geleceğe odaklanır. Tıpkı kaymak kovasına düşüp, ölüme meydan okuyan ve mücadele gücüyle kaymağı tereyağına çeviren fare gibi.Gelin konunun biraz daha derinlerine inelim. Koçluk yaparken de odağımız olaylar yerine istediğimiz sonuçlar olmalı. Olayı değiştiremem. Peki neyi değiştirebilirim? Tepkimi.Yeteneğin ve İşbirliğinin KeşfiBöyle bir sürecin başlangıç noktasında lider, güçlü ve doğru sorularla, yetenek ve çalışan keşfine odaklanmalı. Bunun için de ilk olarak ekipleri tarafından tehdit olarak değil, destek olarak görülmeli. Çünkü tam bir ortaklık ve işbirliği kurabilmek için insanların geçmiş performanslarını değil potansiyellerini görmemiz gerekir.Yetenek keşfi, çalışanın mevcut potansiyelini, şirket içinde veya farklı sektörlerde değerlendirmesine ışık tutan çok değerli bir yaklaşımdır.Çalışanın mevcut durumun etkilerini sorguladığı bir anda liderin, çalışanın yeteneklerine göre şirket içi pozisyonları araştırması, farklı alanlarda yeteneklerini ortaya çıkaracağı işbirlikçi bir yaklaşım sergilemesi muazzam bir davranış örneği. Bunun yanında, etki alanının dışında kalan bir konu oluştuğunda şeffaf, işbirlikçi bir yaklaşım sergilemek ve gerçekliği somut bir noktada paylaşmak, yine çalışanın güven algısını destekleyici bir adım olacaktır.Liderin çalışanlarının yeteneklerini objektif bir şekilde keşfedebilmesi ve değerlendirebilmesi bu süreçte kritiktir. Peki bir liderin sürekli kendisini onaylayan, çatışmadan kaçınan, uyumlu çocuk profili çizen bir çalışana yakınken eleştiren, farklı bakış açılarını savunan, çatışmacı ve bazen de yenilikçi yaklaşım sergileyen isyankâr çocuk profilindeki çalışandan uzak durması nasıl sonuçlar doğurur?Belki bir örnek cevap hakkında fikir verir. Büyük İskender bir gün danışmanının işine son verir. Danışmanı hayretle bu durumun nedenini sorduğunda, “Tüm kararlarıma, her hareketime, her zaman ve mutlak suretle onay verdin. Hiç eleştirmedin.” yanıtını alır. Yetenek keşfinin işte tam da bu noktada objektif yapılıp, gerçek potansiyelin ortaya çıkarılmasının önemi, bu bakış açısıyla devreye girer.Özetle, liderin güven vermesi, çalışanın süreçten etkilendiğini görmesi ve bu konuda duyarlılık göstermesi gerekiyor. Çalışanla işbirliği yapmak kavramının altındaysa liderlerin sosyal olması, ekibin ihtiyaç duyduğu desteği sağlaması, ekibini çok iyi tanıyıp objektif bir şekilde değerlendirebilmesi gibi, kriz anlarına bırakılmayacak kadar önemli yetkinlikler yer alıyor.Zorlu Anlarda Duygu KontrolüSoğukkanlı davranamayan, strese giren liderler tepkisel davranabiliyor. Bu durum, zaten ekonomik kaygıları olan çalışanların psikolojisiyle birleştiğinde gerilimin artmasına, birimler ve kişiler arası iletişimin zayıflamasına neden oluyor. Bu nedenle ekip içinde psikolojik çöküntü yaratabilecek kişiler çok iyi gözlemlenmeli. Sürekli olumsuzluk yayan, bencil davranan, bütünsel ve olumlu bakış açısına sahip olamayan kişiler olumsuz etkiler yaratır.Bunu nasıl yapabilirim diye soranları, Sokrates’e en iyi yaptığı iş sorulduğunda verdiği cevabı hatırlamaya davet ediyorum: “Ben bir ebeyim. Bana sorunlarıyla gelen insanları, sorularımla doğurturum.” Koçluğun özü de insanlara soru sorarak problemlerinin çözümünü bulmalarını sağlamaktır.Sokrates gibi bir bilge dahi, çözümün kendi cevaplarında olmadığına inanıyorsa günümüz liderleri için de bu durum zor olmamalı, değil mi?Egolarınızı Lego YapınPek çok lider ve yönetici, çalışanlarıyla ilişkilerine duygularını kattığı takdirde etkinlik ve otoriterlerinin sarsılacağını düşünür. Oysa duygular güven, bütünlük, empati, esneklik, güvenilirlik, yaratıcılık, işbirliği ve inisiyatifi harekete geçirir. Duygular motive edicidir ve gidilecek yönü tayin eder. Duygular insanı iş gören makineler olmaktan çıkarıp insan yapar. Yapılan işe amaç ve anlam katar. Unutmayın, duyguyla inşa edilen her şey kalıcıdır.Peki, bütün bu anlattıklarımız kriz ortaya çıktığında yapılabilecek bir şey mi?Kesinlikle hayır. Bu bir tohum, her aşamasında titizlikle odaklanmanız gereken, çok önemli bir deneyim süreci. Egolarını lego yapabilenlerin, kendi ışığına güvenenlerin, diğerlerini dahil edebilenlerin, “mış” gibi değil “mis” gibi yapabilenlerin, ekibini tanıyabilenlerin, özetle stratejiyi, iyi insan olma hâliyle bütünleştirebilenlerin büyütebileceği bir tohumdan söz ediyorum.Hayatta yaptığımız tercihler, özgürlük algımızı etkileyen çok derin bir anlam taşır.. Bu anlamı yaşatabilen liderler, kriz anlarında ekibinin yanında olabilen; kendilerini yönetirken aklını, başkalarını yönetirken kalbini kullanabilen, bağ kuran ve ilişki geliştirebilenlerdir.O zaman kendinize sorun: Siz hangi faresiniz?Köşe yazarları tarafından burada paylaşılan görüşler, incturkiye.com’a değil, yazara aittir.Çok daha fazlası için Inc. Türkiye bültenlerine kaydolun.