1983’te Howard Schultz, o dönem yalnızca kahve çekirdeği satan küçük bir Starbucks mağazalar zincirinde çalışıyordu. Şirket onu bir fuar için Milano’ya gönderdiğinde karşılaştığı şey, hayatının ve Starbucks’ın kaderini değiştirdi.Schultz, İtalyanların mahalle kafelerinde geçirdiği zamanı izlerken oradaki atmosfere âdeta büyülendi. Daha sonra bunu şöyle anlatacaktı: “Bir topluluk duygusu vardı; barista ile müşteri arasında gerçek bir bağ kuruluyordu.”Birkaç yıl sonra, Schultz Starbucks’ın sahiplerini şirketi kendisine satmaya ikna ettiğinde, yeni yönetimin amacı İtalya’da gördüğü o sıcak ilişkiyi ABD’de de yaratmaktı.Bunun için önce kendi çalışanlarına iyi davranması gerektiğini çok iyi biliyordu. Onlara “çalışan” değil, “partner” diyordu; bu söylem, daha eşitlikçi ve birlikte üretmeye dayalı bir ilişki kurma arzusunun simgesiydi. Yıllar içinde Starbucks, özellikle yarı zamanlı gıda hizmeti çalışanları için neredeyse hiçbir yerde bulunmayan avantajlar sundu: sağlık sigortası, eğitim desteği ve üniversite katkıları gibi.Fakat bugün, Starbucks’ın kendi insanına gösterdiği bu özenle anılan eski itibarı büyük ölçüde kaybolmuş durumda.Starbucks’ın çalışanlarına eskisi gibi sahip çıkmamasının nedenlerinden biri, kuşkusuz, Howard Schultz’un CEO koltuğundan defalarca ayrılıp geri dönmek zorunda kalmasıydı. Şirket onun ardından zor dönemler geçirdikçe Schultz yeniden göreve çağrılıyor, özellikle birkaç yıl önce geçici CEO olarak döndüğünde “dinleme turu”na çıkarak tüm ülkeyi dolaşıp Starbucks’ın nerede hata yaptığını anlamaya çalışıyordu.Şirket yönetimi hatta Schultz’un kendisi bile Chipotle’ın eski CEO’su Brian Niccol göreve getirildiğinde umutlanmıştı. Fast food ve fast casual dünyasında Niccol adeta bir yıldızdı. Chipotle’daki dönüşüm hamlesi efsaneleşmişti: Niccol’un ilk yılında satışlar ikiye katlanmış, hisse değeri ciddi şekilde yükselmişti.Dolayısıyla herkesin aklındaki soru aynıydı:Niccol, Starbucks’ta da aynı başarıyı gösterebilir miydi?Başlangıçta umut verici bir tablo vardı. Niccol, Starbucks’ı köklerine döndürme sözü veriyor; “en iyi kahveyi sunma” odağına geri dönüyor ve mağazaları daha sıcak, daha davetkar hale getirmeyi hedefliyordu. Ayrıca müşterilerin özlediği çeşni barlarını geri getirerek kişiselleştirme deneyimini artırıyordu.Ancak Niccol’ün dönüşüm planının detayları ortaya çıktıkça, endişeler de büyüdü. Baristalara çok daha katı bir kıyafet yönetmeliği getirildi. Müşteriyle nasıl konuşacaklarını belirleyen yönergeler hatta adeta bir “konuşma metni” dağıtıldı. Her müşterinin bardağına “samimi” bir not yazmaları zorunlu kılındı; yazmayanlar için yaptırımlar olacağı söylendi.Ve işte tam da burada, Niccol’ün planının en kritik hatası ortaya çıkıyor.Günümüz çalışma kültürü değişti ve tepeden inme, buyurgan yönetim anlayışı artık işlemiyor — özellikle hizmet sektöründe.Çünkü bu sektörün kalbi, çalışanla müşteri arasındaki güvene ve ilişkiye dayanıyor.Dahası, Niccol’ün bu politikaları, Starbucks’ın Schultz döneminde üzerine kurulduğu temel felsefeyle çelişiyor:Şirketi şirket yapanın “insanlar” olduğu fikri.Niccol ve ekibinin bakması gereken çok daha güncel ve başarılı bir örnek var: Barnes & Noble’ın CEO’su James Daunt’un gerçekleştirdiği dikkat çekici dönüşüm öyküsü.Eski bir yatırım bankacısı olan Daunt, 2019’da Amerika’nın en büyük kitap zinciri Barnes & Noble’ın başına geçtiğinde şirket uzun süredir kan kaybediyordu. Onun liderliğiyle zincir yeniden ayağa kalktı, 2023’te onlarca yeni mağaza açacak kadar güçlendi.Aslında Daunt için bu ilk mucize değildi. İngiltere’de, zor durumdaki Waterstones zincirini de aynı yöntemle ayağa kaldırmıştı.Peki Daunt bu başarıyı nasıl elde etti?Yöntemi basitti: Yetkiyi ve kontrolü yerel mağaza yöneticilerine vermek.New York Times’a verdiği bir röportajda bunu şöyle özetliyordu:“Amacım mağazalara tam özgürlük vermek: Kitaplarını nasıl fiyatlayacakları, nasıl dizecekleri, hangi bölümü öne çıkaracakları tamamen onların kararı. Bu özgürlükler, yıllarca her şeyin yukarıdan dikte edildiği bir yapıda yaşadıysanız zor gelebilir.”Kısacası Daunt, Barnes & Noble mağazalarını ve ondan önce Waterstones’u bağımsız kitapçılar gibi çalıştırdı. Bu strateji işe yaradı çünkü çalışanlara güven verdi, onları güçlendirdi.Tabii ki bir şirketi ayağa kaldırmanın tek bir yolu yok. Niccol, Chipotle’da verimliliğe odaklanarak başarı elde etti. Ancak insanlardan çok prosedürlere odaklanan bu yaklaşım, Schultz’un Starbucks için hayal ettiği o İtalyan esintili “bağ kurma kültürüyle” taban tabana zıt.Niccol’ün Starbucks’ı köklerine döndürme niyeti doğru bir hedef. Ancak Starbucks’ın o samimi bağ hissini yeniden yaratabilmesi, içerde içecekleri hazırlayan insanların kendilerini desteklenmiş ve değerli hissetmesine bağlı.Starbucks çalışanlarına yeniden iyi davranırsa, çalışanlar da müşterilere iyi davranır. Geri kalan her şey kendiliğinden düzelir.Orijinal Yayın Tarihi: 21 Kasım 2025Köşe yazarları tarafından burada paylaşılan görüşler, incturkiye.com’a değil, yazara aittir.Çok daha fazlası için Inc. Türkiye bültenlerine kaydolun.