İş dünyasında stratejiyle temel performans göstergeleri (KPI’lar) arasındaki ilişki, koreografisi iyi hazırlanmış bir dans gibidir. Nasıl ki dansçılar büyüleyici bir performans yaratmak için ritim ve senkronizasyona ihtiyaç duyar, kurumların başarıya ulaşması için de strateji ve KPI’ların uyumu gerekir. Liderler ve girişimcilerin bu ilişkiyi iyi anlaması bu nedenle çok önemli. Gelin strateji ve KPI’ların birlikte nasıl çalıştığını irdeleyelim.Strateji kelimesini doğru kullanıyor muyuz?Kurumlarda her gün çeşit çeşit karar alınıyor. Üst yönetim veya şirket sahiplerinin aldığı kararlara da stratejik kararlar deniyor. Bir kararın stratejik olması ne demek, hiç düşündünüz mü? Acaba bir kararın yönetim katında alınması stratejik olması için yeterli mi?Strateji dünyasında bir dev olarak kabul edilen Richard Rumelt iyi bir stratejinin üç bileşenden oluştuğunu söyler: Teşhis, yol gösteren gerçekçi bir hedef ve bu hedefe nasıl varılacağını açıkça ortaya koyan eylemler. Rumelt’in çizdiği çerçeveden bakınca şunu görüyoruz: Bir kararın kurum için ne kadar büyük değişikliklere işaret ettiği, kimin tarafından alındığı, ne kadar uzun vadeli olduğu veya ne kadar süslü laflardan oluştuğu onu stratejik kılmıyor. Kararın stratejik olabilmesi için bir teşhise dayanması, ulaşılabilir bir hedef belirlemesi ve bu hedefe doğru yol alabilmek için tam olarak ne yapılması gerektiğini açıkça ortaya koyması gerekir.Örneğin, üst yönetimin müşteri odaklı bir dönüşüm başlatma kararı aldığını düşünelim. Tüm kurumsal süreçlerde müşteri deneyimine daha fazla önem verilmesi hedeflenmiş olsun. Bu stratejik bir karar mı? Hayır çünkü bu hedefe varmak için tam olarak ne yapılması gerektiğini bulma işi kuruma bırakılmış. Buna belki vizyon diyebiliriz.Peki bu kararın vizyonun ötesine geçip stratejiye dönüşmesi için neler gerek? İlk olarak üst yönetim müşteri deneyiminin iyileştirilmesi için kurumun en kritik gelişim alanlarını tanımlamalı ve atılması gereken adımlara dair gerçekçi hedefler belirlemeli. İşte bu çok zor bir iş. Doğru kaldıraçları bulmak ve kaynakları bu kaldıraçlar etrafında odaklama kararı vermek gerekiyor. Üstelik bu sadece zor değil, riskli de. Bu nedenle çoğu zaman üst yönetimlerin vizyon seviyesinde kalan kararlar aldığını görüyoruz. Sonra da bu vizyona denk gelen birkaç üst seviyeli gösterge (net tavsiye skoru veya şikâyet adedi gibi) çalışan performans sistemine dahil ediliyor. Kurum da gerçek bir stratejiden yoksun bir şekilde, verimsizliklerle boğuşarak hedefine doğru ilerlemeye çalışıyor. Operasyonel KPI’lar stratejik düşünmenin kilidini açan anahtar olabilir mi?Genel kabul gören yaklaşıma göre stratejik kararlar rotayı belirlerken, KPI’lar ilerlemeyi ölçer. Bunlar bir şirketin temel iş hedeflerine ne kadar etkili bir şekilde ulaştığını göstermek için kullanılır. Bu perspektiften bakınca ne oluyor? Önce iş hedefleri belirleniyor, sonra bu hedeflere doğru alınan yolun nasıl ölçüleceği düşünülüyor. Ölçüme sıra gelene kadar yeni “stratejik” kararlar alınması gerektiğinden KPI’lar operasyonel seviyeye asla inemiyor.Ben başka bir yöntem tercih ediyorum. Birlikte çalıştığım kurumlarda üst hedefle ilgili en kritik gelişim alanını tespit ettikten sonra stratejiyi belirlediğimiz o sürece KPI’ları düşünerek başlıyoruz. Yani belirlediğimiz bu kritik gelişim alanında ne yapacağımıza karar vermeden önce, bu alanda arzu ettiğimiz yönde yol kat ettiğimizi nasıl ölçeceğimiz sorusunu soruyoruz. Çünkü KPI belirlemeye çalıştığımız anda sürecin içine giriyor, fizibiliteyle ilgili problemlerle yüzleşiyoruz. Bu egzersizin ardından alınan kararlar eylemlere gerçekten yön verebilecek somut bir dile kavuşuyor. Örneğimize geri dönelim. Müşteri deneyimini iyileştirmek istiyorduk, değil mi? O hâlde önce bu üst hedefle ilgili kritik gelişim alanını belirleyerek işe başlıyoruz. Ürün geliştirme sürecinde darboğaz olan yazılım geliştirme aşamasında müşteri deneyimiyle ilgili konular öncelik kazanamıyor ve sürekli erteleniyor. Bu konuda vereceğimiz kararı formüle ederken KPI ne olacak diye düşündüğümüzde bu karar Rumelt’in terazisindeki iyi bir stratejiye daha fazla benziyor. Neden? Cevap basit, yazılım geliştirme sürecinde müşteri deneyimine daha fazla önem vereceğiz gibi soyut ve uzak bir hedef yerine, iyileşmenin nasıl sağlanacağına dair somut ve gerçekçi bir karar verilmiş oluyor. Yazılım geliştirme sürecinde müşteri deneyimiyle ilgili etiketlenmiş taleplerin hayata geçirilme hızını bir KPI olarak ortaya koyduğumuz anda alınan karar stratejik hâle geliyor. Şimdi ilgili ekiplerle bunu mümkün kılacak eylemler ve bu eylemlere ait alt KPI’lar üzerinde el sıkışmak için görüşmelere başlayabiliriz. Stratejik kararlarla operasyonel KPI’ların daha en baştan birlikte doğması kurumlarda kaynakların daha verimli kullanılmasına, farklı iş birimlerinin çabalarının uyumlu hâle getirilmesine ve tüm çalışanların daha bilinçli davranışlar sergilemesine yardımcı oluyor. Strateji ve KPI’ların ahenk içinde dans etmesi kurumun tüm paydaşlarından oluşan seyircisini büyüleyen güçlü bir dinamik yaratıyor. Köşe yazarları tarafından burada paylaşılan görüşler, incturkiye.com’a değil, yazara aittir.Çok daha fazlası için Inc. Türkiye bültenlerine kaydolun.