Günümüz iş dünyası, hızla değişen dinamiklere ve teknolojik ilerlemelere ayak uydurmak zorunda olan birçok şirket için dönüşümü de beraberinde getirdi. İş dünyası, insanların daha esnek çalışma düzeni ihtiyacını anlayıp hibrit çalışma modelini, tam da bu taleplere karşılık veren bir çözüm olarak hayatımıza dahil ediyor. Gallup’un 2023 yılında yayınladığı rapora göre işgücünün yüzde 52’si hibrit çalışıyor.Hibrit model, haftanın ya da ayın belirli günleri ofiste, diğer günleri de ofis dışından çalışma düzenini ifade ediyor. Bazı şirketler, her hafta belirli günlerde ofiste olunmasını önemli bulurken bazıları da çalışanların belirlenen sayıda günde ofiste olmaları kaydıyla istedikleri gibi planlama özgürlüğü tanıyor.Hibrit çalışma modeli, hem çalışanlar hem de organizasyonlar için yarattığı olumlu etkileriyle hayatımızın bir parçası olmaya devam edecek gibi görünüyor. Peki bu sürecin yönetici ve çalışanların mental sağlığı üzerindeki etkilerinden yeterince haberdar mıyız?Çalışan CephesiHibrit çalışmanın farklı araştırmalarla kanıtlanmış birçok olumlu tarafı olsa da uygun şekilde yönetilmediği takdirde çalışanların mental olarak hızla tükenmesine yol açabilir. Olası tükenmişlik sendromunun ardındaki en önemli sebepler:Çalışanların çalışma programları ve saatleri üzerindeki kontrolü kaybetmesi.Hibrit modelde çok sayıda toplantıya katıldıkları için işleri mesai saati içerisinde tamamlamakta zorlanmaları.Ofiste karar alınırken orada bulunmayan çalışanların karar mekanizması dışında kaldığını hissetmesi. Harvard Business Review’ın 2022’de yayınlanan 5 Challenges of Hybrid Work – and How to Overcome Them adlı makalesinde çalışanlar ikiye ayrılıyor. Dominant sınıf olarak isimlendirilenler kendilerini karar süreçlerinin içinde ve organizasyonun merkezinde hissederken, pasif gruba girenlerse kararların ve organizasyonun tamamen dışında hissediyor.Bu üç durum da çalışan deneyimi ve esenliği üzerinde olumsuz etkiye sahip.Çalışanlar bu duyguları yönetmek için ne yapabilirler?World Economic Forum’un Şubat 2023’te yayınladığı “Future of Work” raporunda yer alan Buffer araştırmasına göre, istihdama katılanların yüzde 31’i uzaktan çalışmayla ilgili hiçbir sorun yaşamadığını belirtirken, çalışanların yüzde 25’i işten kopamamak gibi bir sorundan mustarip olduğunu söylüyor. Katılımcıların yüzde 24’ü uzaktan çalışırken yalnız hissettiğini belirtiyor.Sınır koruma: Çalışanlar, çalışma saatleri dışında veya hafta sonları gelen e-postalara ve toplantı davetlerine karşı bir sınır çizebilirler. Aynı şekilde, diğer çalışanların esenliği gözetilerek e-posta gönderim saatleri kısıtlanabilir. Hatta e-postalarının alt kısmına, saat farkı olan lokasyonlar için “E-postamı kendi çalışma saatime uygun olarak gönderiyorum, iş saatleriniz dışında cevap vermeniz gerekmiyor.” ibaresini ekleyebilirler.Odaklanma: Çalışanlar, kritik işler için haftalık odak zamanlarını planlayabilir ve bu zaman dilimlerinde bölünmeden, sadece ilgili konular özelinde çalışabilirler. Ajandalarını bu önceliklere uygun olarak yönetebilirler.Geri bildirim: Özellikle büyük yapıların yöneticileri ve insan kaynakları, çalışanların pasif gruptan olduğunu her zaman hissedemeyebilir. Bu durumda, çalışanların kendi esenliklerinin sorumluluğunu alması önemlidir. Dahil oldukları grubu yöneticileri ve insan kaynaklarıyla paylaşarak çözümün bir parçası hâline gelebilirler.Yönetici CephesiYöneticiler takımlarını bir arada tutan bağlayıcı unsurlardır. Pandemi, uzaktan çalışma ve ofise dönüş geçişleri, yöneticilerin işlerini hiç olmadığı kadar karmaşık hâle getirdi. Bu değişimin sancılarını yaşayan liderleriyle takım üyeleri arasında sıkışıp kalıyorlar.Bu dengeyi kurmak ve koruyabilmek için olağanüstü bir çaba göstermeleri gerekiyor. Bu çaba da onların esenliğini negatif etkiliyor.Ek olarak, Gallup’un “2023 Global State of the Workplace” raporuna göre, hibrit çalışan ekipleri yönetenler, sadece ofisten ya da sadece uzaktan çalışan ekipleri yönetenlere göre daha fazla tükenmişlik yaşıyorlar.Yöneticiler bu duyguları yönetmek için ne yapabilir?Yöneticilerin, çalışanlarının mental sağlık sorumluluğunu almadan önce kendi esenliklerine yoğunlaşmaları, bir başka deyişle oksijen maskelerini önce kendilerine sonra çalışanlarına takmaları gerekir. Böylece organizasyonel ilişkilerini sağlıklı bir çerçevede kurabilirler.Hem ekipleriyle hem de kendi liderleriyle beklentilerini açıkça konuşmaları, şirketin de hibrit modele ve mental sağlığa dönük politikaları içselleştirmesi önemlidir.Hibrit toplantılar sırasında tüm çalışanların söz almasını sağlamak ve dışlanmış hissetmesini engellemek de bir o kadar önemli. Şu adımlar işinize yarayabilir: Toplantı başlamadan önce etkin bir ajanda paylaşmak, toplantı sırasında aynı odadaki kişilerle sohbet etmemek ya da tüm konuşmaları herkesin duyacağı şekilde yapmak. Ayrıca toplantıdaki herkesin mümkün mertebe sesini duymaya çalışıp fikrini söyleyebileceği dahiliyetçi bir ortam yaratmak, toplantının planlanan zamanda bitmesinin önemini söylemek ve toplantı sonunda da notlarını paylaşarak aynı yerde hizalanmak.Ekipleriyle kendi esenlikleri üzerine konuşmaya zaman ayırmaları, rol model olmaları ve buradan aldıkları ipuçlarıyla hem insan kaynaklarını hem de kendi liderlerini beslemeleri faydalı olacaktır. Bu doğrultuda şirket politikalarının sürekli güncellenmesine ve evirilmesine de aracı olmaları çalışanları yönetmelerini kolaylaştıracaktır.İnsan Kaynakları Cephesi Bu resimde, çalışan ve yöneticiye olduğu kadar ihtiyaca yönelik politikalar geliştirmek ve bu politikaların benimsenmesini sağlamak adına insan kaynakları bölümüne de oldukça büyük görev düşüyor.Ortak esenlik kültürü yaratma: Organizasyonda esenlik sağlamak sadece insan kaynaklarının sorumluluğu değildir. Bu farkındalığı yaratmak için farklı birimlerden çalışanların oluşturduğu bir esenlik komitesi kurularak konuyu daha kapsayıcı bir şekilde yönetmenin ilk adımı atılabilir. Böylece hem kişilerin sesleri daha iyi duyulabilecek hem de ortak esenlik kültürü oluşturulması sağlanacaktır.Persona bazlı modeller benimseme: Yaşa, ihtiyaçlara, beklentilere, ilişki durumuna, çocuk ya da patili dostların varlığına göre çalışanları kategorize etmeye persona deniyor. Standart beden bir kazak nasıl farklı yaşta, boyda, cinsiyetteki kişilere uymuyorsa, şirketin sunacağı standart bir çözüm de farklı personaların ihtiyaçlarına hitap etmeyecektir. Bu nedenle mümkün olduğunca kapsayıcı ve personaya göre şekillenebilen esnek uygulamalar geliştirmek, çalışanların mental esenliğini sağlamaya olanak sağlayacaktır. Gartner’in araştırması da kendi ihtiyaçlarına göre çalışma düzenine karar veren çalışanların, böyle bir şansa sahip olmayanlara göre 2,3 kat daha fazla performans gösterdiğini ortaya koyuyor.Yönetici eğitimleri: Hibrit çalışma ve çalışan mental sağlığı üzerine verilen opsiyonel eğitimler, organizasyon içerisinde konunun öneminin yeterince hissedilmemesine yol açabiliyor. Organizasyonun, yapılandırılmış bir yönlendirme yerine yöneticileri kendi yollarını bulmak zorunda bırakması, aynı şirket içerisinde farklı uygulamaların ve kültürün oluşması riskini doğurabilir. Yöneticilerin mental sağlığı için organizasyondan gelen geri bildirimlerin dikkate alınması, politikaların sürekli geliştirilmesi ve düzenli eğitimlerle yöneticilerin aynı dili konuşmalarının sağlanması kritiktir.Sosyal izolasyon: Çalışanların farklı platformlarda bir araya gelmesi, çevrimiçi ya da yüz yüze takım aktivitelerinin organize edilmesi, çalışanların kendilerini şirketin bir parçası olarak hissetmesi, dahiliyetçi politikalar benimsenmesiyle mümkündür. Evden bağlanan çalışanların kendisini pasif grupta hissetmelerinin önüne geçecek önlemler alınması, çalışanların sosyal izolasyon nedeniyle yaşayabilecekleri mental sağlık sorunlarının önüne geçilmesine yardımcı olacaktır.Wharton School’da görev yapan Profesör Martine Haas’a göre de yaratıcılık gerektiren sektör ve rollerde hibrit çalışma modeli pek tercih edilmiyor. Ancak bu, hibrit çalışma modelinde büyük bir değişiklik olacağı anlamına gelmiyor. Çünkü hem çalışanlar hem de işverenler bu dengenin tüm avantajlarını mental sağlık ve esenlik açısından görüyorlar.Son olarak hibrit çalışma kültüründe, çalışanların mental sağlığı sadece insan kaynaklarının değil, üst yönetim dahil tüm çalışanların ortak sorumluluğudur. Çalışanları sürekli dinleyerek konuyu şirket gündeminde tutmak ve yöneticilerin rol model olmaları, çözümün en önemli parçasıdır.Köşe yazarları tarafından burada paylaşılan görüşler, incturkiye.com’a değil, yazara aittir.Çok daha fazlası için Inc. Türkiye bültenlerine kaydolun.